Sistem de management al calității în educație. structuri ale universităților. Analiza sistemului de management al universității (pe exemplul Universității de Stat de Sisteme de Control și Radioelectronică din Tomsk) Diagrama structurii de management al universității

În prezent sistem modern educatie inalta suferind modificari majore. Tranziția marilor universități rusești la management autonom duce la necesitatea urgentă de a alege structura organizatorică optimă pentru managementul universitar, care să îi permită să funcționeze, să concureze și să se dezvolte cu succes pe piață. servicii educaționale. Ideea principală a creării unei instituții autonome este de a oferi universității oportunități financiare și economice semnificativ mai mari de dezvoltare independentă în comparație cu instituțiile bugetare și, în același timp, de a crește responsabilitatea instituțiilor autonome pentru obligații, de a schimba principiile de finanțare a acestora. de către stat. Întrucât acest tip de instituții de stat (municipale) prezintă diferențe semnificative față de o instituție bugetară, schimbările în sistemul de management sunt inevitabile, precum și o coliziune cu noi probleme și riscuri.
Structura organizatorică este scheletul oricărei organizații, iar dezvoltarea ulterioară depinde de structura acesteia. Și cunoscând structura, avantajele și dezavantajele acesteia, se poate influența în mod intenționat elementele individuale ale sistemului de management, aducându-l în conformitate cu condițiile în schimbare. Pe baza acesteia, s-au format cerințele pentru structura organizatorică modernă:

1. Optimitatea. Structura de management este recunoscută ca fiind optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr etapele managementului.

2. Eficiență. Esența acestei cerințe este că în perioada de la luare a deciziei până la executarea acesteia, modificări negative ireversibile nu au timp să apară în sistemul controlat.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transferului de informații, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise.

4. Rentabilitatea. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul administrativ. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costul resurselor și rezultatul util.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

În legătură cu criteriile selectate ale structurii organizaționale moderne, este necesar să se urmărească modul în care cerințele actuale îndeplinesc aceste cerințe.

Cele mai comune clase de structuri organizaționale de management universitar sunt în mare parte ierarhice și uneori adaptative.

Structurile ierarhice de conducere se caracterizează printr-o diviziune clară a muncii, utilizarea specialiştilor calificaţi în fiecare post; management ierarhic, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior; prezenţa unor reguli şi norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor şi atribuţiilor lor de către manageri.
De asemenea, aș dori să remarc că în momentul de față există o astfel de problemă precum inflația artificială a aparatului birocratic al puterii, care se manifestă prin viteza lentă a luării deciziilor. Și deși decizia este aprobată de toate nivelurile de guvernare, ea își poate pierde relevanța, având astfel consecințe negative.

Antipodul structurilor ierarhice sunt cele adaptive, sunt tipuri mai flexibile de structuri organizatorice, care, în comparație cu cele ierarhice, sunt mai bine adaptate la o schimbare rapidă a condițiilor externe, dar sunt rar utilizate în managementul universitar. Structura de management adaptativă se caracterizează prin descentralizare și participarea specialiștilor la luarea deciziilor, responsabilitatea larg definită pentru muncă, flexibilitatea structurii puterii, un număr mic de niveluri de ierarhie, distribuția muncii între angajați nu este determinată de pozițiile lor. , ci prin natura problemelor care se rezolvă.

Universitatea are facultăți și departamente specializate în formarea de specialiști, licențe și masteranzi.

Facultatea este o subdiviziune structurală care reunește un grup de catedre legate de direcția de activitate sau de componența disciplinelor deservite. Facultatea poate include departamente, laboratoare, centre.

Facultatea are propriul nume, simboluri, formulare de documentație de serviciu, sigiliu.

Facultatea are proprietăți, spații, echipamente atribuite de conducerea universității. Activitățile facultății se organizează și se desfășoară în conformitate cu planurile pentru principalele evenimente ale universității, cu planurile facultății, aprobate de decan; planurile de activitate educațională a elevilor. Structura și personalul facultății se aprobă prin ordin al rectorului universității.

Facultatea este condusă și organizată de decan. Prodecanii sunt responsabili de organizarea anumitor aspecte ale activității facultății și îl asistă pe decan în îndeplinirea funcțiilor sale.

Sarcina principală a facultății este de a asigura, împreună cu alte divizii structurale ale universității, pregătirea absolvenților, licențiaților și masteranzilor.

Planificare si organizare proces educațional la Facultate

se desfășoară în conformitate cu standardul educațional al statului federal în specialitate (direcție), curricule și altele documente normative care reglementează procesul de învăţământ în institutii de invatamant Rusia.

Organul de conducere al facultății este Consiliul Academic al facultății, prezidat de decan. Membrii Consiliului Academic al facultăţii sunt aleşi prin vot secret la şedinţa personalului facultăţii.

Funcțiile de decan al facultății și de șef de catedra sunt elective.

Procedura de alegere a Consiliului Academic al facultăţii este similară cu procedura de alegere a Consiliului Academic al universităţii. Durata mandatului este de până la 5 ani. Alegerile anticipate ale acesteia pot avea loc la cererea a mai mult de jumătate dintre membrii săi.

Componența Consiliului Academic al facultății, la propunerea decanului, se aprobă prin ordin al rectorului universității.

Facultatea este condusă de decan, care este ales de Consiliul Academic al universității.

Decanul este ales pentru o perioadă de 5 ani prin vot secret la Consiliul Academic al Universității dintre cei mai calificați și autorizați specialiști de profil relevant cu studii superioare, grad sau titlu, experiență de lucru în activități organizatorice, administrative, educaționale și didactice.

Decanul ales este aprobat în funcție prin ordinul rectorului universității.

Decanul este personal responsabil pentru starea de lucruri la

Facultatea și efectuează următoarele:

1) supraveghează direct activitatea educațională, educațională, munca stiintifica, practica elevilor și îi supraveghează;

2) gestionează organizarea transferului studenților de la curs la curs, permite studenților să promoveze următoarea sesiune, precum și să promoveze examene de stat sau apărarea lucrărilor finale de calificare;

3) acordarea de burse studenților în conformitate cu Regulamentul în vigoare;

4) gestionează programarea sesiuni de antrenament, programele, programele și monitorizează implementarea acestora;

5) supraveghează pregătirea studenților postuniversitari și activitatea de îmbunătățire

calificarea personalului didactic;

6) efectuează conducerea generală a pregătirii manualelor, educaționale și mijloace didactice pe subiectele catedrelor care fac parte din facultate;

7) organizează și desfășoară întâlniri și conferințe interdepartamentale, științifice și metodologice;

8) organizează și menține permanent contactul cu studenții care au absolvit facultatea;

9) elaborează măsuri care vizează îmbunătățirea pregătirii specialiștilor absolvenți ai facultății.

Decanul facultăţii poate fi membru al comisiei de examen de stat.

departament – este o unitate structurală în cadrul unei facultăți, centru sau institut. Desfășoară activități educaționale, metodologice și de cercetare. Departamentul, împreună cu alte departamente ale universității, formează studenți, absolvenți și doctoranzi, participă la recalificarea și formarea avansată a angajaților altor întreprinderi și organizații.

Catedra se creează pe baza prezentării decanului facultății, a hotărârii Consiliului Academic al universității și a ordinului rectorului.

Catedra este condusă de conducătorul, ales de Consiliul Academic al universității pe bază de concurs din rândul personalului didactic, de regulă, cu titlul de profesor sau conferențiar, pe o perioadă de 5 ani. Alegerea șefului se efectuează ținând cont de avizul catedrei prin vot secret la o ședință a Consiliului Academic al universității.

Departamentele includ profesori, studenți absolvenți, cercetători seniori și juniori, personal de sprijin educațional și administrativ, stabilit de tabelul de personal.

Departamentul poate avea statut de absolvent (responsabil cu pregătirea unui anumit grup de studenți dintr-o anumită specialitate) și unul neabsolvent (responsabil de predarea unei anumite discipline).

Principalele sarcini ale departamentului sunt:

- crearea condiţiilor pentru satisfacerea nevoilor elevilor în ridicarea nivelului de cunoştinţe profesionale şi culturale;

– formarea unor specialiști de înaltă calificare cu profunde teoretice și necesare cunostinte practice;

– pregătirea avansată a personalului departamentului;

- imbunatatirea calitatii suportului metodologic al procesului de invatamant;

– dezvoltarea de noi tehnologii de învățare;

– satisfacerea nevoilor întreprinderilor și organizațiilor în îmbunătățirea competențelor personalului acestora;

– organizarea și desfășurarea cercetărilor științifice la comenzile întreprinderilor și organizațiilor și desfășurarea
lucrări de proiectare experimentală;

– diseminarea cunoștințelor științifice, tehnice și culturale în rândul populației.

Departamentul nu este persoană juridică, dar în cadrul universității are un teritoriu, proprietate, suport educațional, personal științific și didactic separat.

grup de elevi

Student superior instituție educațională este o persoană înscrisă în ordinea stabilită în universitate pentru formare. Studentului i se eliberează carnetul de student și carnetul de înregistrare.

Studentul este obligat să fie politicos cu toți angajații universității, administrația acesteia, profesorii, personalul și colegii. Doar în acest caz el are dreptul de a conta pe respectul reciproc. Principala datorie a studentului este de a dobândi în mod activ cunoștințe. În timp ce se află în zidurile universității, studentul trebuie să respecte standardele de conduită pe care universitatea le consideră necesare pentru studenții săi.

În procesul de învățare, studentul este partener în relație cu universitatea activități comune, iar, recunoscând acest parteneriat, studentul se angajează să rezolve toate problemele apărute în spiritul respectului pentru interesele personalului universitar. Universitatea, la rândul ei, caută să formeze în mintea studentului valori morale precum dezinteresarea în căutarea adevărului, onestității și milei.

Elevii sunt uniți în grupuri de studenți. Echipa grupului are dreptul:

- alege conducătorul, hotărăște eliberarea acestuia din funcție și se adresează decanatului cu propunere de aprobare a hotărârii adoptate de ședința grupului;

- face propuneri si face anchete catre administratia universitatii cu privire la toate problemele din viata grupului;

- să nominalizeze candidați pentru acordarea de burse nominale;

– se adresează comisiei de burse pentru acordarea de burse membrilor grupului de studiu;

- înainta propuneri la decanat privind încurajarea și pedepsirea elevilor grupei;

- face propuneri consiliului studențesc al căminului despre cazarea și plasarea membrilor grupului în camere și clădiri.

În timpul procesului de învățare, studentul are dreptul la:

- alege opțional și cursuri opționale dintre cei oferiți, să participe la formarea educației lor, sub rezerva cerințelor statului federal standardele educaționale, să stăpânească alte discipline academice predate la universitate, în modul prevăzut de statutul acesteia;

– participa la dezbaterea și rezolvarea celor mai importante probleme ale activităților unei instituții de învățământ superior, inclusiv prin organizatii publiceși organele de conducere ale universității;

– contestație împotriva ordinelor și ordinelor administrației universitare în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse;

– utilizarea gratuită a bibliotecii universitare;

- participa la activitati de cercetare.

Studentul are dreptul de a fi reintegrat într-o instituție de învățământ superior în termen de cinci ani de la exmatricularea din aceasta, la cererea sa sau pentru un motiv întemeiat.

Studentul este obligat să posede cunoștințe, să efectueze toate tipurile de cursuri prevăzute de curriculum și programe de formare în termenele stabilite, să respecte carta universității, regulamentul intern și căminul. Pentru încălcarea obligațiilor prevăzute de carta și regulamentul intern al universității, studentului pot fi aplicate sancțiuni disciplinare, până la excluderea din universitate.

1. Privire de ansamblu asupra structurilor organizatorice tipice ale universităților

1.2. Caracteristicile structurilor organizatorice moderne ale universităților

Influența pieței afectează puternic sistemul de învățământ superior din Rusia. După ce au primit noi îndatoriri și libertăți, universitățile creează noi structuri. Structurile emergente sunt apropiate de cele folosite în mod tradițional de antreprenori. Acestea sunt funcțiile și diviziile inevitabile pentru management într-un mediu competitiv: management strategic, marketing, management de proiect, consilii de administrație. Universitățile își ajustează obiectivele strategice ale activităților lor și, desigur, fac modificările necesare structurii organizaționale. În același timp, apariția de noi sarcini și servicii are loc adesea în mod spontan. De aceea, unitățile noi ies uneori grele, prost structurate.

Structura unei universități în curs de dezvoltare ar trebui să fie viabilă, flexibilă și dinamică. În acest sens, este relevantă dezvoltarea unei structuri de management bazate științific proces educațional, structură care funcționează eficient într-un spațiu informațional și educațional deschis, oferă acces facil la informațiile studiate, stimulează generarea de noi cunoștințe și asigură competitivitatea absolvenților pe piața muncii.

Luați în considerare cele mai comune structuri organizaționale, concentrându-vă inițial pe tipologia acceptată. În literatura economică sunt date scheme clasice ale structurilor organizaționale:

1) ierarhic (birocratic),

2) liniar,

3) personal liniar,

4) divizionare (diviziune),

5) organic (adaptativ),

6) brigadă (interfuncțională),

7) proiectare,

8) matrice (ținta programului).

Structura managementului universitar este determinată în mare măsură de mecanismul de luare a deciziilor, cine le face și pe ce se concentrează. Evoluția mediului extern, schimbările în cerințele agenților externi și interni în raport cu universitatea o obligă să-și transforme scopurile; odată cu aceasta, se adaptează și structura organizatorică a managementului.

1. Tipuri de structuri ierarhice (birocratice). Moștenit de rus liceu moştenit de la perioada sovietică Organizarea tradițională a universității poate fi caracterizată ca departamentalizare ierarhică. Subsistemul educațional al universității, care implementează sarcina principală a unei instituții de învățământ superior, poate fi caracterizat ca o departamentalizare disciplinară, întrucât gruparea de oameni și resurse se realizează în jurul disciplinele academice. De remarcat că departamentalizarea disciplinară duce la o profundă specializare a activităților, și dă naștere unor bariere organizaționale inter-facultăți și interdepartamentale, ceea ce caracterizează universitatea exclusiv ca o „birocratie ierarhică”, adică ignorarea componentei de conținut a activităților sale, identificându-l cu organizaţiile de producţie sau structurile de stat.

Punctele slabe și punctele forte ale structurii funcționale a organizației sunt prezentate în tabel. 1.

tabelul 1

Punctele slabe și punctele forte ale structurii ierarhice

2. Structura organizatorică liniară. La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii, pătrunzând de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. Structura de management a SFU este în prezent pe deplin consecventă cu aceasta sistem clasic cu toate avantajele și dezavantajele sale.

3. Structura organizatorică a personalului de linie. Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate inferioară, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

4. Structura de conducere divizională (divizională). Apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii organizațiilor, diversificării activităților acestora (diversificări), complicării proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politica financiară și de investiții etc. acest tip de structuri s-a încercat combinarea coordonării centralizate și controlului activităților cu managementul descentralizat. Acest principiu este implementat în managementul afacerilor în structuri precum un holding financiar destul de aplicabil organizării managementului universitar.

5. Tipuri organice de structuri. Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor ’70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență ridicată și calitate a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Pentru universitățile clasice cu ciclul lor de producție de 4-6 ani și o inerție suficientă a pieței muncii, utilizarea unor astfel de structuri este foarte problematică.

6. Structura de echipă (interfuncțională). La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe direct opuse structurilor de tip ierarhic. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

Luare independentă a deciziilor de către grupuri de lucru și coordonare orizontală a activităților;

înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;

Implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților în producție, inginerie, servicii economice și de management inerente structurilor ierarhice și sunt complet inacceptabile în sistemul existent de învățământ superior din Rusia și din lume.

7. Structura managementului proiectului. Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. . Activitatea întreprinderii este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau pleacă (dacă au lucrat pe bază de contract).

8. Structura de management matrice (program-țintă). O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a interpreților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru implementarea procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.

Este destul de evident că o astfel de abordare poate fi și este implementată cu succes în practica universităților ruse și străine, aplicată în managementul cercetării și dezvoltării în universități. Problema constă doar în integrarea efectivă a acestei metode în structura divizională a conducerii universității, ca fiind cea mai potrivită în condiții similare funcționării SFU.

Ținând cont de experiența străină, trebuie remarcat faptul că majoritatea colegiilor și universităților publice din Statele Unite nu sunt gestionate de un singur consiliu, ci fac parte dintr-un sistem matricial: un grup universități de statîn care fiecare are propria sa misiune, programe academice și de altă natură, politici și practici interne, precum și un director de operațiuni, care sunt gestionate de un singur consiliu prin sistemică director. Alte universități cu proprii președinți sau conducători nominali și consilii academice etc. își aprobă propria facultate, înscriu studenți, dezvoltă (în conformitate cu politica sistemului) propriile programe, standarde, planuri educaționale, își măresc fondurile prin donații și contracte de cercetare, distribuie aceste fonduri (împreună cu fondurile de stat și taxele de școlarizare) către diverse departamente concurente și le direcționează către diverse nevoi.

Structura matriceală a universității este optimă când mediu inconjurator este foarte variabilă și obiectivele organizației reflectă cerințe duale, când atât legăturile cu unitățile specifice, cât și obiectivele funcționale sunt la fel de importante.

Într-o structură matriceală, echipele orizontale există la egalitate cu ierarhiile verticale tradiționale. Universitatea Matrix este un pas către o universitate modernă. Departamentele devin insuficiente pentru a îndeplini funcțiile de predare, există centre de cercetare care își desfășoară activitățile, lucrează la proiecte și unde este nevoie de specialiști de diverse profiluri, din diverse departamente și facultăți. Aceste centre pot fi situate în cadrul aceleiași facultăți sau pot fi organizate ca centre de cercetare universitare. Pe fig. 2 prezintă o diagramă a unei universități matrice care implementează un sistem de management al calității.

Structura matriceală a organizației este caracterizată de legături orizontale puternice. O schimbare către structuri orizontale mai plate permite un nivel mai ridicat de coordonare orizontală prin introducerea sisteme de informare, contact direct între departamente.

Orez. 2. Structura universității matrice

Punctele forte și punctele slabe ale structurii matriceale a organizației sunt prezentate în tabel. 2.

masa 2

Punctele slabe și punctele forte ale structurii matriceale a organizației

Business‒ Engineering‒ Group. Tipologia structurilor organizatorice. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Mecanism social pentru gestionarea unei universități inovatoare. Rezumat al tezei pentru gradul de Doctor în Științe Sociologice. - Sankt Petersburg, 2005.

STRUCTURA VSUIT-ului

• · Administrare
• · Departamente administrative
• o Departamentul de Management al Proprietății
• o Departamentul Contracte și Achiziții Publice
• o Departamentul de Relații Publice
• § Ziarul „Pentru știință”
• o Departamentul suport juridic și management document
• o Departamentul de Analiză și Strategie de Dezvoltare a Universității
• o Departamentul de Contabilitate si Control Financiar (UBUiFC)
• o Managementul personalului
• o Predare și management metodologic
• § Centrul de Management al Calității Educației
• § Centrul de angajare pentru absolvenți
• o Management financiar si economic
• o Centrul de lucru cu platformele tehnologice și organele executive de stat (TsRTP și GOIV)
• o Departamentul Juridic
• Facultăți și institute
• o Facultatea de Control și Informatică în Sisteme Tehnologice
• § Scaun matematică superioară
• § Departamentul Sisteme Informaţionale şi de Control
• § Scaun tehnologia Informatiei, simulare și control
• § Departamentul de Management al Calităţii şi Tehnologii Inginerie
• § Departamentul de Securitate Informaţională
• o Facultatea de educație și educație liberală
• § Scaun limbi straine
• § Catedra de istorie şi ştiinţe politice
• § Catedra de Filosofie
• § Departamentul de Educaţie Fizică
• § Clubul sportiv „Technolog”
• § Muzeul de istorie universitar
• o Facultatea de Mașini și Automate Alimentare
• § Departamentul de Masini si Aparate pentru Productia Alimentara
• § Departamentul de Energie Industrială
• § Departamentul de mecanică tehnică
• § Departamentul de Fizică
• § Departamentul Comun de Inginerie Alimentară
• o Facultatea de Tehnologie
• § Departamentul de Tehnologia Grăsimilor, Procese și Aparatură de Producție Chimică și Alimentară
• § Departamentul de tehnologie a industriei de panificație, cofetărie, paste făinoase și de prelucrare a cerealelor
• § Departamentul de Biochimie şi Biotehnologie
• § Departamentul de tehnologie a fermentaţiei şi producerii zahărului
• § Departamentul de Tehnologia Produselor Animale
• o Facultatea de Ecologie şi tehnologie chimică
• § Catedra de Chimie Fizica si Analitica
• § Departamentul de maşini şi aparate de producţie chimică
• § Scaun Chimie anorganicăși tehnologii chimice
• § Departamentul de Inginerie Ecologie
• § Departamentul de Chimie şi Tehnologie Chimică compusi organiciși prelucrarea polimerilor
• § Departamentul de bază de Tehnologia Sintezei Organice și Compușilor Macromoleculari
• § Departamentul de bază de Tehnologia Substanţelor Anorganice
• o Facultatea de Economie și Management
• § Departamentul Contabilitate si Bugetare
• § Departamentul Management, Organizarea Producției și Economie de ramură
• § Departamentul de Servicii și Afaceri Restaurant
• § Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• § Departamentul de Turism şi Ospitalitate
• § Departamentul Securitate Economică şi Monitorizare Financiară
• o Facultatea de Educație Continuă
• § Birouri de reprezentare
• o Facultatea de Învățământ Profesional secundar
• o Facultatea de formare preuniversitară
• § Cursuri de pregătire universitară
• o Institutul pentru Cooperare Internațională (ICI)
• § Facultatea pregătitoare pentru cetăţeni străini
• § Departamentul de limba rusă
• § Catedra discipline naturale
• § Site-ul IMS
• Centrul pentru noi tehnologii informaționale
• Divizii științifice și de cercetare și producție
• o Centrul de Dezvoltare a Activităților Științifice al VSUIT (TsRND)
• § Centrul de Utilizare Colectivă „Industria Nanosistemelor” (TsKP „IN”)
• § Centrul de Utilizare Colectivă „Controlul și Managementul Proiectelor Eficiente Energetice” (TsKP „KUEP”)
• § Organismul de certificare a produsului VSUIT
• § Biroul Central de Proiectare
• § Departamentul de standardizare si metrologie
• § Colegiul editorial al revistei „Buletinul VSUIT”
• o Centrul de transfer de tehnologie
• § Incubator de afaceri
• o Centru educatie suplimentara
• § dr
• § Institutul de perfectionare si recalificare profesionala a specialistilor
• Departamentele de deservire și furnizare a procesului de învățământ
• o Biblioteca științifică
• o Departamentul de redacție și editare
• o Departamentul de tipar și mijloace tehnice
• o Ateliere de instruire
• Departamentele de infrastructură socială
• o Sanatoriu
• o Baza de sport și recreere „Sosnovy Bor”
• · Campus
• o Cămine
• Organizatii publice
• o Comitetul sindical al angajaților
• o Comitetul sindical al studenților
• o Consiliul Elevilor
• o Centrul pentru Inițiative pentru Tineret
• o Cartierul General al Brigăzii Studențești
• o Cluburi, cercuri

ADMINISTRAREA VSUIT

Presedintele

Bitiukov Vitali Ksenofontovici

Certov Evgheni Dmitrievici

Prim-prorector

Popov Ghenadi Vasilievici

Prorector pentru lucrare academica

Suhanov Pavel Tihonovici

Prorector pentru Cercetare și Inovare

Antipov Serghei Tihonovici

Prorector pentru Afaceri Generale

Orobinsky Yuri Ivanovici.

GESTIUNEA FINANCIARĂ ŞI ECONOMICĂ

Departamentul financiar și economic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Departamentul de planificare și finanțare ca unitate independentă a fost creat prin ordin al Ministerului Învățământului Superior și Liceal de Specialitate al RSFSR în 1970, redenumit Departamentul de planificare și financiar și repartizat la una dintre principalele divizii structurale ale universității prin ordin al rector nr 568 din 29.12.92. În decembrie 2008, prin hotărâre a Consiliului Academic, a fost redenumită în Departamentul Financiar și Economic.

Departamentul Financiar și Economic (FEM) a fost creat cu scopul de a îmbunătăți organizarea activităților financiare și economice și de a spori controlul asupra respectării disciplinei financiare și de personal în universitate.

Principalele sarcini ale Departamentului financiar și economic sunt:

• · participarea la planificarea pe termen lung și actuală a procesului de formare a specialiștilor, licențelor, masteranzilor și altor categorii de studenți din profilul universității;
• planificarea și organizarea activităților financiare și economice ale universității;
• · elaborarea Planului de activitate financiar-economică pentru exercițiul financiar următor și perioada de planificare; proiecte anuale de estimări ale cheltuielilor din bugetul federal, estimări ale veniturilor și cheltuielilor din activități generatoare de venituri;
• · întocmirea graficelor de personal pentru toate categoriile de personal în cadrul alocațiilor bugetare alocate pentru salarii și surse extrabugetare;
• organizarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de planificare și finanțare a universității, de remunerare și stimulente pentru angajați, burse și alte forme de sprijin material pentru studenți, absolvenți și stagiari;
• · elaborarea documentelor metodologice, de reglementare și informaționale locale privind activitățile financiare;
• · asigurarea, împreună cu Departamentul de Contabilitate și Control Financiar și alte unități, a utilizării direcționate și eficiente a alocărilor bugetare și a fondurilor din activități generatoare de venituri.

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE SI CONTROL FINANCIAR

Departamentul de Contabilitate și Control Financiar (UBUiFK) este o subdiviziune structurală a FGBOU VPO „Voronezh universitate de stat tehnologii de inginerie”, efectuarea contabilității în conformitate cu cerințele legislației în vigoare Federația Rusăși acte juridice de reglementare.

UBUiFK există de la înființarea Universității și este repartizată uneia dintre principalele divizii structurale ale universității prin ordinul rectorului nr. 568 din 29/12/92.

UBUiFK efectuează contabilitatea cheltuielilor fondurilor primite din diverse surse de finanțare, inventarierea proprietății, este responsabilă de întocmirea raportărilor contabile, fiscale și statistice și efectuează alte tipuri de lucrări contabile.

Principalele sarcini ale UBUiFK sunt:

• formarea de informații complete și de încredere despre activitățile Universității și starea proprietății acesteia, necesare utilizatorilor interni și externi ai situațiilor financiare;
• · prevenirea rezultatelor negative ale activității economice, identificarea rezervelor din fermă și asigurarea stabilității financiare;
• · promovarea utilizării cât mai eficiente și raționale a fondurilor bugetare și extrabugetare pentru a asigura consolidarea bazei materiale și tehnice a Universității.

DEPARTAMENTUL LEGAL

Departamentul juridic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Departamentul juridic ca unitate independentă a fost creat prin ordinul rectorului VSUIT din 31 octombrie 2013.

Departamentul a fost creat pentru a oferi suport juridic pentru activitățile Universității.

Principalele sarcini ale departamentului juridic sunt:

• · Întărirea statului de drept în activitățile Universității;
• protecția drepturilor și intereselor legitime ale Universității, angajaților și studenților Universității;
• · elaborarea regulilor interne (ordine interne, ordine, aprobarea proiectelor de ordine), inclusiv expertiza juridică a actelor locale;
• · consilierea angajaților în probleme juridice legate de activitățile universității.

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT - COMPARATIE ALEGE-NE!

Facultatea de Economie a fost fondată în 1998 și este în prezent cea mai mare facultate din universitate. Aceasta este o echipă prietenoasă de profesori și, desigur, studenți.

Decanatul angajează:

• · decan - profesor, doctor în științe tehnice Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Decan adjunct pentru Afaceri Academice - Conf. univ. dr. Leontieva Ekaterina Vladimirovna;
• decan adjunct pt munca educațională- Conf. univ. dr. Veretennikov Anton Nikolaevici;
• inginer Skvortsova Anna Vasilievna;
• inginer Shitakova Elizaveta Viktorovna.

Personalul facultății:

• · 19 - profesori;
• · 59 de candidați la științe;
• · 87,1% dintre profesori au o diplomă academică, 46% au un titlu academic.

Departamentele de facultate:

• Departamentul management, organizarea producției și economie sectorială
• Departamentul de servicii și restaurante
• Departamentul de turism și afaceri hoteliere
• Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• Departamentul de securitate economică și monitorizare financiară
• Departamentul Contabilitate si Bugetare

Directia de pregatire a specialistilor:

· 080101 Securitate economică

Instructiuni pentru pregatirea licentelor:

• 080100 Economie
• 080200 „Management”
• 100700 Comerț
• 100800 „Marfă”
• 100100 „Serviciu”
• 100400 „Turism”
• 101100 „Afaceri hoteliere”
• 260800 „Tehnologia produselor și organizarea alimentației publice”

Indicații pentru pregătirea maeștrilor:

• 080100.68 Economie
• · 080200.68 Management
• · 260800.68 Tehnologia produsului și catering
• · 100100.68 Service
• · 100800.68 Merchandising

Absolvenții noștri lucrează la întreprinderi din Rusia, țările CSI, Asia și Africa.

În procesul de învățare, studenții participă la conferințe, forumuri, competiții, participă la expoziții profesionale. Sunt organizate în mod regulat excursii de instruire în jurul Rusiei și în străinătate, cursuri de master, seminarii profesionale, practică sunt organizate la marile întreprinderi industriale, bănci, companii de asigurări, industria restaurantelor și întreprinderi hoteliere nu numai în Voronezh și regiune, ci și la Moscova și St. Petersburg, Soci. Elevii primesc certificate de studii suplimentare.

DEPARTAMENTUL DE SECURITATE ECONOMICĂ ȘI MONITORIZARE FINANCIARĂ

Departamentul a fost fondat în 1961 și este un departament absolvent Facultatea de Economie. Personalul de înaltă calificare este condus de Onorabilul Lucrător în Știință, Doctor în Economie, Profesorul A.I. Horev.

În prezent, principala tendință în dezvoltarea societății este întărirea rolului proceselor socio-economice, atât la nivel de stat, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale, ceea ce duce la o cerere mare de profesioniști în acest domeniu în piața forței de muncă. Totuși, în condițiile crizei economice globale, a fi doar un bun specialist nu este suficient, trebuie să fii cel mai bun, competitiv, să privești înainte, să planifici viitorul în prezent. Acești profesioniști sunt pregătiți de Departamentul de Economie, Finanțe și Contabilitate al VSUIT.

Departamentul formează absolvenți în următoarele programe educaționale:

• specialitatea 080101 „Securitate economică”
• o specializarea „Suport economic și juridic al securității economice a organizației”
• Diplomă de licență 080100 „Economie”:
  • o profil „Finanțe și credit”
• magistratura 080300 "Finanțe și credit"

Realizarea unui nivel ridicat de profesionalism în aceste domenii de formare este facilitată de simbioză pregătire teoreticăși posibilitatea implementării empirice a cunoștințelor dobândite, în timpul trecerii practicii educaționale, industriale și de licență la peste 40 de întreprinderi din regiunea Cernoziomului Central a Federației Ruse, multe dintre acestea invitând ulterior absolvenții departamentului pentru cooperare și angajare în continuare.

Mândria departamentului o reprezintă absolvenții săi - manageri talentați, profesioniști și experți de top în probleme economice din administrația de stat, regională, municipală, în domeniul bugetului de stat și al structurilor nebugetare, structurilor instituționale ale pieței financiare, structurilor fiscale, sistemul de protectie sociala a populatiei, diviziile financiare, economice, analitice, economice externe ale intreprinderilor si institutiilor aflate in functii care necesita studii economice superioare: O.P. Korolev - guvernatorul regiunii Lipetsk, V.I. Stefan - Director General Adjunct al OJSC „Constellation Concern”, I.A. Butovetsky - Director adjunct pentru finanțe al ZAO Rikonenergo, A.N. Astanin - Director general adjunct pentru marketing și vânzări al fabricii de carne Kalacheevsky OJSC, E.R. Trufanova - șef al biroului de marketing și publicitate al OJSC „Fabrica de cofetărie Voronej”, A.A. Denisov - director general al Vkladbank LLC.

NOUĂ SPECIALITATE PROMĂTOARE - 080101 „SEGURANȚĂ ECONOMICĂ”

Specialitatea 080101 „Securitate economică” - studii superioare economice în cele mai bune tradiții interne.

Există foarte puțini specialiști în domeniul securității economice, precum și specialități în universitățile ruse.

În procesul de studii, studenții primesc pregătire fundamentală în domeniul economiei și dreptului, dobândesc abilități practice în activități economice, de aplicare a legii, de audit, de informare, analitice și de management. Procesul de invatamant prevede seminarii profesionale si stiintifice de criminologie si criminalistica, expertiza economica criminalistica, asigurari, piata valorilor mobiliare etc.

Absolvenții acestei specialități sunt solicitați în structurile de stat care îndeplinesc funcții de control și supraveghere în sfera financiară și economică de activitate, în serviciile de control intern ale companiilor de stat și comerciale care asigură securitatea financiară și economică a întreprinderii.

Practică - în autoritățile fiscale, firme de audit, bănci, companii de asigurări, întreprinderi lider din industrie.

BACALAUREAT 080100 "ECONOMIE"

PROFIL „FINANȚE ȘI CREDIT”

Calități importante din punct de vedere profesional:

memorie logică dezvoltată, performanță intelectuală, capacitatea de a lucra cu cantități mari de informații, prezența gândirii simbolice abstracte, tendința de a specii de cercetare Activități.

Un economist (financiar, ofițer de credite, broker de asigurări) trebuie să fie capabil să:

• · navigați liber în domeniul finanțelor, circulației banilor, bancar, pieței valorilor mobiliare;
• Calculați performanța financiară a organizațiilor;
• determina nivelul de bonitate și rentabilitate a întreprinderilor;
• să fie ghidat în bazele organizării afacerii de asigurări;
• · să analizeze avantajele și dezavantajele reglementării valutare și ale controlului valutar.

Licențatul trebuie să aibă: un nivel înalt de pregătire în bazele matematicii, tehnologia informației, circulația monetară, managementul financiar.

Profilul „Finanțe și credit” este unul dintre cele în curs de dezvoltare dinamic și relevante, permițându-vă să dobândiți cunoștințe în domeniul managementului financiar, finanțelor și creditului, bancar și asigurări, circulație monetară, piața valorilor mobiliare și fiscalitate.

Departamentul pregătește absolvenți din 2001 cu normă întreagă și formulare de corespondențăînvăţare.

Elaborarea acestui profil presupune studierea proceselor de formare si executie a bugetelor de diferite niveluri, ordinea planificarii, contabilitatii si raportarii in organizatii, organizarea si managementul fluxurilor de numerar. Profesioniștii financiari efectuează activitate profesionalăîn instituțiile sistemului financiar și de credit, inclusiv în sfera economică străină, sunt capabili să lucreze cu succes în poziții care necesită o abordare analitică, să rezolve sarcini nestandardizate, să prezică procesele economiceîn sfera relaţiilor monetare, financiare şi de credit. Absolvenții profilului „Finanțe și Credit” pot lucra în organizații industriale, bănci, fonduri de investiții, burse de valori, companii de asigurări, firme de consultanță și alte organizații.

Structura organizatorică a managementului în această lucrare este înțeleasă ca un ansamblu integral de elemente ale unui obiect și al unui organism de conducere interconectate prin legături informaționale, unite în cadrul atingerii anumitor obiective. Acesta reflectă structura sistemului de management, al cărui conținut este funcțiile de management, raportul vertical și orizontal al nivelurilor de management, precum și numărul și relația dintre unitățile structurale din cadrul fiecărui nivel (II).
Întrucât elementele din toate sistemele de management universitar sunt în mare măsură similare, organizarea interconexiunilor este considerată principalul criteriu de distincție a structurilor.
După cum sa menționat în H.1., unul dintre principiile pentru construirea sistemelor organizaționale complexe este ierarhia. Sistemele de management pe mai multe niveluri bazate pe conceptul de structură ierarhică funcționează în organizații din diverse industrii.
Ni se pare că sistemul de control universitate modernă ar trebui să conțină trei niveluri principale: strategic, funcțional și operațional.
La nivel strategic, se dezvoltă o reacție la schimbările globale din mediul extern, obiectivele universității sunt ajustate în concordanță cu misiunea îndeplinită, este selectată o strategie de activitate, sistemele, structurile și cultura managerială sunt pregătite pentru implementarea strategiei. .
Strategia include un set de ținte pentru nivelul funcțional de management. 11a are loc adaptarea universității la schimbările din mediul de piață în anumite domenii și domenii de activitate, se formează setări țintă pentru funcțiile relevante.
La nivel operațional, se formează un plan de activitate pentru fiecare divizie și se realizează management pentru dezvoltarea și implementarea serviciilor și programelor educaționale, produse ale activităților de cercetare și inovare.
Structura de tip ierarhic are multe varietăți. Prioritatea absolută în Rusia aparține acum structurii liniar-funcționale. Marea majoritate universități interne sunt de asemenea implementate diverse variante ale schemelor de control liniar-funcțional (vezi, de exemplu,).
Avantajele și dezavantajele structurilor liniar-funcționale sunt destul de bine cunoscute. O astfel de organizație de management se remarcă prin competența ridicată a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice, oportunități largi de control centralizat al rezultatelor strategice. Structura de management liniar-funcțională este țintită și potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant care nu necesită luare rapidă a deciziilor.
Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ: inadecvarea răspunsului sistemului de control la cerințele mediului extern; centralizarea excesivă a managementului operațional; formarea fluxurilor de informații iraționale; subdezvoltarea legăturilor orizontale între diviziunile structurale.
Structura de management liniar-funcțională existentă în universități, care nu a suferit anul trecut schimbările semnificative, după cum sa menționat mai sus, nu permit universității să răspundă în mod adecvat și prompt la schimbările din mediul extern și să se adapteze la realitățile economice moderne. De aceea, pare necesară reconstrucția radicală a sistemului de management al universității pentru a asigura implementarea mecanismelor de comportament ale pieței.
O astfel de restructurare presupune descentralizarea managementului și asigurarea unei relative independențe operaționale și financiare.
a separa diviziunile. Acest tip de management este tipic pentru structurile diviziale, unde funcțiile de elaborare a unei strategii de dezvoltare și control strict asupra problemelor corporative rămân în sarcina administrației centrale, iar o parte sau chiar toate funcțiile „sediu” (planificare, contabilitate, management financiar etc. .) sunt transferate în subdiviziuni . Ca urmare, resursele de management ale eșalonului superior sunt eliberate pentru rezolvarea problemelor strategice.
Procesul de descentralizare a managementului universitar are o logică internă clară: odată cu creșterea incertitudinii și diferențierea mediului extern, apare o complicare a funcțiilor de bază ale sistemului de management. La rândul său, descentralizarea, ca orice altă etapă evolutivă, este un proces de adaptare, răspunsul unei organizații la complicarea anumitor funcții de bază.
Structura de management divizionară ne permite să ținem cont rapid de nevoile în schimbare ale consumatorilor, să anticipăm schimbările din mediul extern și să răspundem prompt la acestea. În plus, structura divinațională face posibilă rezolvarea problemei distribuției orizontale a stimulentelor materiale într-un mod nou, deoarece managerul de mijloc are informații mai fiabile despre gradul de participare a angajaților la implementarea sarcinilor unității sale.
Se pare că în structura organizatorică a universității institutele și filialele de specialitate ale universității ar trebui să acționeze ca subdiviziuni (diviziuni) autonome. În acest caz, administrația centrală a universității deleagă acestor departamente funcțiile de dezvoltare și implementare programe educaționale, servicii și educație științifică, management financiar, contabilitate. Cea mai importantă sarcinăşefii de catedre caută surse suplimentare de finanţare / Cu acest model de management, după expresia figurată a autorilor lucrării, „catedrile universitare, parcă, cumpără serviciile administraţiei centrale”. Important-
În acest caz, sarcina cea mai importantă a conducerii universității este de a asigura controlul asupra conformității tendințelor de dezvoltare a departamentelor cu obiectivele strategice ale instituției de învățământ, precum și de a coordona interesele departamentelor individuale.
Principiul divizionar, așa cum îl interpretăm în această lucrare, este în acord cu conceptul de zone economice strategice (SZH) și centre economice strategice (SHC) formulat de I. Ansoff 18].
Aici, zona strategică de afaceri cu iod este înțeleasă ca un segment separat al mediului, la care compania are (sau dorește să aibă) acces. Un centru de afaceri strategic este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea poziției strategice a unei firme într-unul sau mai multe SBA.
În cadrul universității, centrul economic strategic, în opinia noastră, se poate caracteriza prin următoarele trăsături:
eu
îndeplinirea sarcinilor independente de piață cu ajutorul propriilor servicii și produse educaționale în cadrul unor obiective clar formulate;
prezența unor concurenți externi bine definiți cu care această unitate strategică concurează pe piață;
independență economică relativă în implementarea funcțiilor cheie; responsabilitatea pentru rezultatele propriilor activități comerciale.
În universități, a căror conducere se bazează pe principiul divizionar, rolul SCC este atribuit unor unități de afaceri separate - institute, centre de învățământ și de cercetare.
În același timp, dreptul de a lua decizii la nivelul acestor unități de afaceri este delegat conducătorilor acestora. Fiecare divizie funcționează ca un centru de profit independent, cu șeful înzestrat cu întreaga responsabilitate pentru profituri și pierderi, are libertatea deplină de a dispune de resursele care îi sunt alocate și autoritatea de a planifica și direcționa activitatea diviziei în așa fel încât să optimiza performanța.
Zonele strategice de management ale universității și, în consecință, structurile diviziale sunt construite după două criterii:
geografic - structuri separate ale universității (filiale);
instituții de învățământ specializate pe tipuri de servicii și produse educaționale.
De menționat că șefii unităților de afaceri realizează și planificarea strategică în zona lor de afaceri; .gestionează resurse, finanțe și competențe pentru implementarea planurilor strategice, până la dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii educaționale, crearea de tehnologii educaționale, caută noi piețe.
Cu toate acestea, este evident că, dacă implementarea strategiei depinde de departamentele universității, atunci procesul de dezvoltare ar trebui să se bazeze pe participarea și interacțiunea acestora, ceea ce impune o mare responsabilitate conducerii universității. Funcțiile administrației centrale a universității includ:
formarea nomenclatorului zonelor strategice de afaceri și organizarea diviziilor structurale relevante;
definirea sferei sarcinilor și responsabilității strategice pentru diviziile structurale;
asigurarea coordonării activităților centrelor economice strategice și redistribuirea promptă a resurselor între acestea;
asigurarea unui răspuns rapid la o perturbare strategică.
Ca sarcini ale activităților curente ale administrației centrale a universității, se pot distinge următoarele:
organizarea investiţiilor în divizii structurale;
controlul activității financiare a diviziilor;
controlul profitabilității diviziilor:
optimizarea intereselor generale universitare;
gestionarea unui portofoliu general universitar de comenzi pentru servicii și produse de consultanță educațională și științifică;
interacțiunea cu publicul, creând o imagine favorabilă a universității;
selecția, pregătirea avansată și motivarea șefilor de divizii structurale și servicii funcționale;
dezvoltarea potenţialului de afaceri al puz.
Ni se pare că schema divizionară de construire a unei universități poate arăta așa cum este prezentată în Figura 3.2.1.
Organigrama pentru construirea unui institut de învățământ de specialitate cu structură divizionară poate arăta astfel (Fig. 3.2.2.). este evident că fiecare director adjunct dispune de un serviciu de personal pentru implementarea funcţiilor atribuite.
Rectorat al Consiliului Academic Științific și metodic CORCT Științific și tehnic consiliere Nivel strategic
Nivel funcțional Instituții Filiale Nivel operațional Pic. 3.2.1. Schema vizională pentru construirea unei universități
X §
A
x s.
Și?
Cu.
S
IE
J r s
5 C
5
DE
8 X
eu
S
8
X
§
S
joint venture
II 2 2.
II
II
h: și g"
X
x>
V
V
3 despre
X C
eu
CU
5 e
>j? 3-2 5V
Director

Scaune

Avantajele structurii liniar-funcționale și dipiționale a managementului universitar sunt rezumate în Tabelul 3.2.1.
Tabelul 3.2.1. Caracteristicile structurilor de conducere universitare.
Divi:*ional
-Pipe 1 bsh-fu nktsnoi; chy-:th
Stabilitate
Economii la costurile de management Specializare și competență Orientare către piața consacrată a serviciilor educaționale și a produselor științifice
Flexibilitate
Eficiență în luarea deciziilor Rezolvarea rapidă a problemelor interfuncționale complexe Orientarea către piețe dinamice și noi tipuri de servicii și tehnologii educaționale
Interesul managerilor și angajaților departamentelor _
Desigur, schema propusă de funcționare a puz-ului, bazată pe activitățile relativ independente ale centrelor economice strategice (centre de profit), are atât avantajele sale, cât și dezavantajele foarte semnificative care trebuie luate în considerare. Avantajele neîndoielnice ale unei astfel de organizații includ o schemă extrem de logică și fundamental implementabilă pentru transferul de responsabilitate și delegarea autorității 1» unități structurale; eliberarea administrației centrale a universității de la munca de mustrare, care oferă oportunități de a face față strategiei universității. De asemenea, este pozitiv faptul că strategia de afaceri a fiecărei unități de afaceri poate fi mai strâns aliniată cu mediul superior; creșterea responsabilității managerilor diviziilor structurale este asociată concomitent cu extinderea libertății acestora în luarea deciziilor manageriale, ceea ce le oferă posibilitatea de a determina în mod independent activitățile cheie, cerințele funcționale pentru personal și metodele de motivare a acestora.
La implementarea conceptului de centre economice strategice, probabil ar trebui să vă așteptați la o serie de dificultăți și deficiențe:
pa stadiul inițial implementarea conceptului, duplicarea funcțiilor manageriale la nivelul administrației centrale a universității și la nivelul diviziilor structurale este inevitabilă;
dureroasă este problema împărțirii funcțiilor administrative între administrația centrală și subdiviziunile structurale;
există o anumită dependență a administrației centrale a universității de șefii diviziilor structurale;
este posibilă lupta subdiviziunilor structurale pentru repartizarea resurselor generale universitare și pentru zonele de management strategic;
concurenţa dintre unităţile de afaceri nu promovează cooperarea acestora, drept urmare este foarte greu de dezvoltat şi
introducerea de servicii și produse educaționale comune, este dificil să se asigure un efect sinergic din activitățile structurilor individuale.
Aceste neajunsuri pot fi eliminate cu succes numai dacă nivel inalt profesionalism și competență, precum și prezența calităților de conducere în conducerea de vârf a universității - rectorul și prorectorii în principalele domenii de activitate. Această condiție este obligatorie pentru implementarea conceptului de descentralizare a managementului universitar.
Cu toate acestea, nici structura de management diversificată nu corespunde pe deplin logicii dezvoltării unei universități antreprenoriale moderne.
În primul rând, apar noi sarcini în domeniul activităților educaționale, în special, în lucrul cu clienții corporativi (recalificare și formare avansată a personalului), cu anumite grupuri de populație din regiune (formarea preuniversitară a școlarilor și altele, formarea populația șomeră, pregătirea persoanelor cu handicap, ofițerilor de reconversie civilă, pregătirea persoanelor în locurile de privare de libertate etc.). Un modul separat constă din sarcini legate de dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de învățământ la distanță.
În al doilea rând, în această lucrare, universitatea este considerată, în primul rând, ca organizare educaţională, adică credem că nucleul operațional al universității este concentrat în jurul programelor educaționale implementate. Între timp, toate universitățile importante oferă educație de calitate bazate pe cercetări științifice efectuate de personalul lor academic. Cercetare științifică nu sunt doar un mijloc auxiliar de asigurare a procesului de invatamant, ci si un produs independent al activitatii universitatii, exprimat fie sub forma cunoasterii stiintifice, fie sub forma tehnologiilor comerciale.
Nevoile activitatii stiintifice si sarcinile educationale operationale formulate mai sus impun organizarea structuri suplimentare- centre educaționale și științifice, institute de cercetare. Aceste diviziuni structurale pot fi interpretate ca structuri orizontale, deoarece unesc cadre didactice cu fracțiune de normă din diferite instituții de învățământ.
Managerii și specialiștii funcționali din anumite domenii (contabilitate, management financiar, marketing etc.) pot lucra în structuri orizontale atât cu normă întreagă, cât și cu normă parțială. Ca rezultat, apare o matrice cipyKiypa, care este o organizație de tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a artiștilor interpreți; pe de o parte - șefului direct al serviciului funcțional sau al institutului de învățământ (filiala), pe de altă parte - șefului serviciului de învățământ sau centru științific. În acest caz, structura matriceală se formează prin suprapunerea structurii de proiect pe structura divizională a conducerii universității. Evident, elementele structurii matriceale nu acoperă întreaga universitate, ci doar o parte a acesteia.
Structura matriceală de management oferă flexibilitate și eficiență în redistribuirea resurselor, elimină legăturile intermediare în gestionarea proiectelor și programelor individuale și face posibilă stabilirea cooperării și cooperării de afaceri între institute de invatamantși diverse servicii funcționale. În Fig.3.2.3. este dată o schemă condiționată pentru construirea unei universități bazată pe principiul divizionar cu elemente ale unei structuri matriceale.