Caracteristici ale luării deciziilor în situații conflictuale. Procesul de luare a deciziilor într-o situație conflictuală. Specificul și tipurile de conflicte din instituție

Modalitati, metode si metode de rezolvare a conflictelor toată lumea trebuie să știe, pentru că mai devreme sau mai târziu în viață trebuie să se confrunte cu situații dificile de dispute și contradicții. Toată lumea vrea să iasă cu demnitate dintr-o situație acută, fără a strica relațiile cu o altă persoană și un grup de oameni. Cu toate acestea, cel mai adesea conflictul ia o formă mai critică și duce la ruperea relațiilor. Cum să înveți să rezolvi problemele de dezacord și, dacă este posibil, să le eviți cu totul?

Conflictul este în mod inerent o stare normală a personalității umane. Ciocnirile cu alții indică faptul că individul își realizează activitatea de viață. În același timp, este extrem de necesară cunoașterea mecanismelor de soluționare a situațiilor conflictuale, deoarece aceste cunoștințe vor ajuta la întărirea relațiilor în sfera socială, profesională și personală. Îndemânare rezolva conflictul rapid și competent- o abilitate foarte necesara care este utila pentru organizarea unui mediu confortabil in jurul tau si in echipa in care trebuie sa fii.

Majoritatea oamenilor nici măcar nu sunt conștienți de ce conflicte sunt implicați, ce evenimente din viața lor pot fi atribuite unor astfel de situații acute și care sunt motivele apariției dezacordurilor. Pentru o persoană, discordia are un efect extrem de negativ, deoarece toate neînțelegerile cu ceilalți dau naștere în primul rând unui conflict intrapersonal. Ceea ce, la rândul său, duce la o sănătate precară, nervozitate, schimbă caracterul unei persoane într-o direcție negativă. Ați observat cum se dezvoltă treptat un pesimist cu un program stabilit de învins dintr-o cunoștință veselă? Problema unor astfel de oameni este ascunsă în comunicarea greșită în societate. Dacă nu sunteți mulțumit de o astfel de perspectivă de metamorfoză, ar trebui să aflați care sunt modalități și mijloace de soluționare a conflictelor.

Termenul de conflict în psihologie este definit ca o ciocnire a aspirațiilor inadecvate și polare în relațiile dintre oameni, în grupuri socialeși în interiorul tău, ceea ce duce la experiențe spirituale.

Conflictele apar pe tema contactului de idei, opinii, interese. Conflictul este deosebit de acut când vine vorba de propriile realizări, obiective, dorințe, idei și motivații. Mecanismul influenței conflictului asupra unei persoane: o coliziune - un șoc emoțional - o dorință de a-și simți semnificația, de a-și asigura siguranța, de a te retrage.

Modalități de rezolvare a conflictelor

1. Concurenta.

Această metodă este cea mai clară dintre toate celelalte opțiuni de rezolvare a conflictelor. Potrivit pentru cei care au o rezervă puternică de forță internă pentru a schimba valul și a-i câștiga pe alții de partea lor. Cel mai adesea, astfel de metode de rezolvare a conflictelor sunt acceptabile pentru lideri. În acest caz, cel mai ușor este să realizați subordonarea angajaților, îndeplinirea pozitivă a sarcinilor stabilite și configurarea echipei pentru succesul și prosperitatea companiei. Sunt personalități puternice care sunt capabile să conducă organizațiile din criză, să ridice spiritul general și starea de spirit a echipei pentru o muncă eficientă și să obțină rezultate pozitive.

Concurența presupune o poziție puternică în persoana care recurge la acest tip de soluționare a litigiilor. Cu toate acestea, există adesea oameni care folosesc această metodă de neutralizare a conflictului actual din cauza propriei slăbiciuni. O situație familiară când o persoană își pierde speranța de a rezolva situația în favoarea sa și recurge la incitarea la o nouă contradicție cu ceilalți. Așadar, copiii își provoacă adesea bătrânii, obținând ceea ce merită, aceștia acționează deja ca o victimă, plângându-se părinților despre comportamentul altui copil, pe care el însuși l-a împins să se rănească sau să se rănească. Nu este neobișnuit ca oamenii să se comporte ca provocatori doar din cauza prostiei lor. Această situație este cea mai dificilă și mai greu de rezolvat într-o echipă, mai ales dacă șeful devine vinovat al următorului conflict, căruia îi este greu de rezistat din cauza subordonării. Modalități de rezolvare a conflictului sunt diverse, totuși, după ce ați decis să rezolvați confruntarea în acest fel, trebuie să aveți încredere în propriile abilități și să știți cu siguranță că șansele de a stabiliza situația în favoarea dvs. sunt foarte mari.

2. Evaziunea.

"Evadare" Este considerată o manifestare de lașitate și slăbiciune, dar nu atunci când aduce un avantaj în munca ulterioară și în relații. De mai multe ori, cel mai probabil, ați întâlnit cum liderii joacă timp, amânând adoptarea unei rezoluții și amânând rezolvarea problemelor pentru o perioadă nedeterminată. Justificările pentru aceasta sunt variate. Amintiți-vă că există riscul unui fiasco complet, deoarece este destul de dificil să evitați inevitabilul și nu ar trebui să vă lăsați dus în mod constant în acest mod de a rezolva situațiile conflictuale.

Cu toate acestea, există situații în care este rezonabil să folosiți evaziunea pentru a câștiga timp. Aceasta este o manifestare a laturii puternice și inteligente a personalității. Adevărat, ar trebui să distingem clar între dorința de a evita responsabilitatea și de a fi într-o poziție de așteptare pentru a rezolva conflictul în favoarea cuiva. Norocul poate să nu se întoarcă pentru tine, atunci înfrângerea poate fi o lovitură puternică și un șoc emoțional (conștientizarea propriei indecizii). Prin urmare, utilizați acest mod de a rezolva contradicțiile cu înțelepciune.

3. Fixare.

Cedând adversarului tău, nu suferi mari pierderi;
prioritatea pentru tine este să menții relații de prietenie cu un coleg sau cu o echipă;
nu ai toate resursele și puterea necesare pentru a suprima diferențele;
iti dai seama de importanta victoriei adversarului asupra ta;
rezistența și continuarea luptei pot dăuna semnificativ propriilor interese, continuarea carierei și sănătății;
concurentul are pârghii de suprimare prea puternice, este necesar să se adapteze, să caute lacune și alte modalități de a rezolva conflictul pentru a rămâne pe linia de plutire și a se dezvolta mai puternic decât rivalul în viitor;
ești conștient de capcanele din spatele deciziei. Oferind o oportunitate unui adversar de a implementa o idee, câștigi un avantaj în cazul confirmării că această decizie din partea adversarului a fost nesăbuită.

4. Cooperare.

Când ambele părți își acceptă responsabilitatea, au toate resursele necesare pentru a reduce sau eliminarea completă a conflictului atunci ei sunt gata, ținând cont de deciziile reciproc avantajoase, să continue cooperarea. Această poziție este cu siguranță pentru persoane cu tact și puternice, care sunt capabile să-și exprime și să-și exprime opiniile, obiectivele, dorințele, intențiile și să asculte adversarul pentru a ajunge la o concluzie comună.

De regulă, acele organizații care sunt lungi de vedere și sunt capabile să găsească fațete mai globale ale intereselor comune se confruntă cu această formă de soluționare a conflictelor. O prioritizare adecvată permite soluționarea ulterioară a litigiilor la niveluri intermediare de direcție îngustă sau de natură temporară. Aceasta este o manifestare a puterii.

Dacă decizia se datorează slăbiciunii, atunci este mai probabil ca o astfel de cooperare să ia forma unei acomodari. Cu toate acestea, această opțiune nu este negativă dacă nu există schimbări bruște în distribuția forțelor opuse în viitorul apropiat.

5. Compromis.

Modalități de rezolvare a conflictelor

Metode negative;
metode pozitive.

Modalități negative de a rezolva conflictul includ lupta obligatorie cu distrugerea ulterioară a unității relațiilor. Reglementând problemele cu metode pozitive, ambele părți fie ajung la un acord, fie își păstrează ulterior capacitatea de a interacționa, de a negocia și de a dialoga constructiv.

În practică, ambele metode se completează reciproc, deoarece elementul de luptă este la fel de inerent oricărei metode de soluționare a disputelor. Pentru a ajunge la un consens, este necesar să-ți aperi propriile interese, să stabilești priorități, să faci presiune asupra adversarilor să se încline de partea ta. Mai mult, rivalitatea creativă dă naștere la noi idei, dă impuls dezvoltării tehnologiilor, aduce la viață inovația necesară dezvoltării ulterioare. În plus, ne amintim zicala că „ adevărul se naște într-o dispută».

Deși tipurile de lupte sunt variate, toate au aspecte comune. Scopul luptei- direcţia situaţiei conflictuale în direcţia reconcilierii sau victoriei. Cu toate acestea, fiecare parte consideră că este de datoria sa să rămână într-o poziție superioară. Lupta este imposibilă fără conștientizarea șanselor de victorie, strategie, momentul și locul potrivit pentru a lovi.

Există următoarele modalități de a inversa situația:

Influenta directa sau indirecta asupra adversarului;
o schimbare a echilibrului forțelor opuse;
informarea adversarului despre intențiile sale atât corect, cât și veridic;
analiza capacităților inamicului și a forțelor acestuia.

Metode de rezolvare a conflictelor

1. Dorința de a obține victoria pentru a câștiga autoritate și spațiu pentru implementarea acțiunilor lor ulterioare.

2. Folosirea resurselor adversarului pentru a-și obține propriul beneficiu.

3. Critica fluxului de lucru al rivalilor.

4. Strângere.

5. „Timpul lucrează pentru noi”.

6. Evitarea răspunderii.

7. Retragerea completă din conflict.

Modalitățile de rezolvare a conflictului prin negocieri se bazează pe regulile de bază de conduită, care, dacă sunt respectate, aduc un rezultat pozitiv și succes în confruntare.

1. Este necesar să se concentreze asupra subiectului negocierilor, și nu asupra participanților lor, pentru a refuza critica adversarului, deoarece aceasta duce la stres emoțional și la exacerbarea procesului de comunicare.

2. De regulă, rivalii își subliniază pozițiile, apărându-le clar. Cu toate acestea, ar trebui să mergem mai adânc și să revenim la întrebarea ce interese urmărește adversarul. Astfel, este posibil să aflăm intențiile sincere ale inamicului și să ajungem la un dialog deschis, rezolvând toate contradicțiile dintre ambele părți.

3. Este recomandabil să analizați beneficiile pe care ambele părți le vor primi în cazul unui acord. Găsirea problemelor și modalităților de rezolvare care se bazează pe interesele ambelor echipe va ajuta la îndreptarea negocierilor către reconciliere. A fi împotriva oricăror probleme comune este mai corect din punct de vedere psihologic decât a fi opus unul altuia.

4. Obiectivitatea în analiza problemei face posibilă evitarea atitudinilor negative față de adversar. Într-un fel sau altul, renunțând la caracteristicile subiective, este mult mai ușor să ajungi la o singură decizie și să te concentrezi pe satisfacerea intereselor comune fără prejudecăți și pretenții.

Modalități de rezolvare a conflictelor depind și de modul în care vor fi reglementate. Uneori se folosește o metodă de loterie sau implicarea unei terțe părți pentru a rezolva disputele. Acest lucru este convenabil în cazul în care negocierile ajung într-un impas și este extrem de dificil să se ajungă la o soluție comună.

Apropo de dispute, nu se poate ignora un indicator atât de important precum emoționalitatea. Pentru a rezolva cu succes problema pe calea înțelegerii reciproce, ar trebui să aveți mai multe abilități care să contribuie la finalizarea cu succes a situațiilor de conflict:

Sa ai pace si. Acest lucru vă permite să evaluați mai adecvat situația și situația actuală;
ține-ți emoțiile sub control și monitorizează-ți comportamentul;
să fie capabil să asculte adversarul și să nu întrerupă, să monitorizeze sentimentele persoanelor prezente;
să înțeleagă că oamenii au moduri diferite de a face față unei anumite situații;
încercați să evitați insultele la adresa adversarului.

Respectând aceste mici reguli, veți observa asta rezolvarea conflictelor interpersonale va fi usor pentru tine, cu pierdere minima de nervi si cu cel mai favorabil rezultat.

Ce altceva este important de reținut despre rezolvarea conflictelor

Dacă simți frică atunci când apare un conflict, înseamnă că în adâncul tău ți-e teamă că șansele de rezolvare pozitivă pentru tine sunt minime. Mai mult, dacă în trecut experiența rezolvării conflictelor este negativă, atunci încrederea într-un rezultat favorabil al disputei este redusă la zero. De regulă, în acest caz, veți face concesii, zbor, ceea ce va duce la izbucniri ascuțite de emoții care nu pot decât să agraveze situația.

Ce modalități, metode și metode de soluționare a conflictelor ar trebui să utilizați depind de caracterul și calitățile dvs. interne, principalul lucru este să vă implementați propriul proces în procesul de soluționare a conflictului și, dacă este posibil, să evitați reluarea ciocnirilor.

În diferite grade, relațiile conflictuale împovărează în mod semnificativ viața oricărei organizații. Specialiști mare importanță dau consecințe organizaționale și psihologice ale conflictelor constructive sau distructive. Prin rezoluția sa constructivă apar premisele pentru stabilizarea fondului emoțional al interacțiunii oamenilor: se neutralizează vigilența, ostilitatea, se formează atitudini față de cooperare, activitatea socială etc.

Odată cu dezvoltarea distructivă a unei situații de conflict, se formează un fundal emoțional negativ, legăturile sociale sunt rupte.

În general, studiul rolului conflictului organizațional a făcut posibilă identificarea următoarelor funcții:

1) formarea grupului, stabilirea și menținerea normativului
și parametrii fizici ai grupului;

2) obținerea de informații despre mediu;

3) stabilirea de reguli;

4) crearea de noi instituții sociale;

5) diagnosticarea încălcărilor funcționării organizației;

6) stabilirea celei mai stabile structuri de intragrup şi relatii interpersonale, socializarea și adaptarea atât a indivizilor, cât și a grupurilor;

7) crearea și menținerea unui echilibru optim de putere și, în special, putere, control social.

După cum putem observa, partea dominantă a acestora este legată de schimbarea caracteristicilor socio-psihologice ale grupurilor implicate în conflict. Desigur, schimbările vor avea o direcție sau alta în funcție de forma conflictului și de rezultatul acestuia pentru anumite subiecte.

În același timp, conflictul este cel care permite conducerii organizației să înțeleagă că nu totul este în ordine în interiorul companiei. Acceptarea conflictului ca o condiție pentru dezvoltarea unei organizații a apărut în teoria managementului abia în anii 1960. al secolului trecut și s-a dezvoltat în cadrul direcției „SU” (dezvoltare organizațională). Reprezentanții diferitelor școli de management au tratat conflictele organizaționale ca pe un fenomen negativ, un semn al ineficienței organizației.

Cu toate acestea, organizația este sistem deschisși își realizează scopurile într-un mediu probabilistic, iar acest lucru implică apariția unor rapoarte inarmonice ale diverșilor factori organizaționali, tendințe conflictuale în dezvoltarea acestora. Datorită înlăturării contradicțiilor, sistemul în ansamblu este armonizat. În acest sens, teoria managementului modern ia în considerare punctul cheie, care reduce impactul distructiv al conflictelor asupra eficacității deciziilor, de a gestiona cursul acestora prin utilizarea funcțiilor menționate mai sus.

În același timp, nu toți managerii consideră conflictul ca pe o modalitate de autoreglare a sistemului de management. Pentru majoritatea, luarea deciziilor într-o situație de conflict este extrem de dificilă.

Motivul pentru aceasta este abilitățile insuficiente în analiza realității producției, propriul mod de acțiune și comportamentul conflictual al personalului. O altă problemă a liderilor este implicarea emoțională ridicată în implementarea interacțiunii conflictuale.

În acest context, este deosebit de relevant să creați condiții în organizație care să vă permită să identificați rapid contradicțiile și să luați măsuri direcționate pentru a le elimina chiar înainte ca acestea să devină un conflict.

Astfel, luarea deciziilor într-o situație de conflict necesită un înalt profesionalism din partea managerilor nu numai în chestiuni organizaționale, economice și juridice, ci și în secțiuni speciale de cunoștințe psihologice. O astfel de cunoaștere oferă o soluție la problemele de auto-organizare și organizare a oamenilor în condiții care provoacă opoziție și tensiune psihologică.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Stat instituție educațională superior învăţământul profesional

„UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT KUZBAS”

SUCURSALA KuzGTU din NOVOKUZNETSK

Departamentul de Stat și Administrație Municipală

LUCRARE DE CURS

pe disciplină Elaborarea deciziilor de management

subiect „Luarea deciziilor de management în conflict”

Gata: student

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Alexandrovna

supraveghetor:

Chugina Nadejda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

Introducere

Caracteristici ale luării deciziilor în condiții de conflict

1 Conceptul și limitările luării deciziilor

2 Teoria jocurilor ca metodă de luare a deciziilor

3 Strategii pentru comportamentul liderilor în situații de conflict

Luarea deciziilor în contextul conflictului în practica MDOU „Grădinița nr. 41”

1 Specificitatea și tipurile de conflicte în organizație

2 Cauzele conflictelor în instituție

3 Cercetări empirice privind rezolvarea conflictelor

1 Metode de luare a deciziilor în situații de conflict

2 Măsuri de optimizare a procesului decizional în situații de conflict

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

În Rusia, pentru o lungă perioadă de timp, problemei pregătirii personalului de conducere nu i s-a acordat atenția cuvenită. Acest lucru s-a întâmplat deoarece în sistemul administrativ-comandă principalele decizii se luau la nivelul ministerelor și departamentelor. La nivel de bază, aceste decizii erau doar puse în practică, aici se luau și decizii tactice, dar erau controlate și de autoritățile superioare. În condițiile tranziției către o economie de piață, responsabilitatea pentru luarea deciziilor a managerilor de la toate nivelurile crește semnificativ. Acest lucru se datorează faptului că fiecare decizie poate afecta poziția unei anumite organizații.

Relevanța teoretică a acestui subiect este foarte mare. La în număr mare publicații dedicate aspectelor aplicate specifice ale conflictologiei, practic nu există lucrări care să analizeze cauzele subiacente ale conflictelor și impactul acestora asupra vieții societății în general și asupra individului în special. În același timp, problema conflictului este pur aplicată în natură. Este foarte solicitat în rezolvarea unor situații foarte specifice în care există o ciocnire de interese a două sau mai multe părți. Pentru a găsi soluția optimă, este necesar să cunoaștem cum se dezvoltă astfel de conflicte.

Din punct de vedere practic, relevanța lucrării nu este mai puțin semnificativă. În prezent, liderilor de mai multe niveluri le lipsește o cultură elementară a conflictologiei, le lipsesc cunoștințele despre conflicte, despre modalitățile de rezolvare pașnică a acestora. Mulți lideri preferă să rezolve cu forța situațiile conflictuale emergente, fără să-și dea seama că există metode pașnice și constructive. ieșire din conflict, ceea ce duce la o situație câștig-câștig.

Luarea deciziilor este componentă orice functie manageriala. Nevoia de a lua o decizie pătrunde în toate activitățile managerului: de la formarea obiectivelor până la realizarea lor. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine caută să exceleze în arta managementului.

Acest munca de curs constă din trei secțiuni.

Prima secțiune – teoretică – dezvăluie aspecte legate de adoptarea deciziilor manageriale într-un conflict.

A doua secțiune - practică - reflectă problemele de luare a deciziilor în situații de conflict pe un exemplu specific de instituție.

A treia secțiune prezintă măsuri de optimizare a procesului decizional în situații de conflict.

Scopul lucrării de curs este de a lua în considerare principalele aspecte legate de adoptarea deciziilor manageriale într-un conflict, în special, reflectarea problemei în MDOU „Grădinița nr. 41”, precum și propunerea de măsuri de îmbunătățire. procesul de dezvoltare și luare a deciziilor în situații tensionate.

Pentru dezvăluirea subiectului au fost stabilite următoarele sarcini:

1.să identifice importanța luării deciziilor manageriale;

2.descrie caracteristicile luării deciziilor în situații de conflict;

.Evidențiați punctele cheie privind luarea deciziilor în situații de conflict în Grădiniţă.

Pentru a realiza un studiu care rezolvă sarcinile stabilite, a fost aleasă ca obiect sfera activității umane din MDOU „Grădinița nr. 41”.

Subiectul cercetării este sistemul de luare a deciziilor manageriale în condiții de conflict.

S-au folosit următoarele metode de cercetare: observaţie; interviu cu conducatorul institutiei; analiza documentaţiei existente şi a periodicelor.

rezolvarea conflictelor de management

1 Caracteristici ale luării deciziilor manageriale într-un conflict

1.1 Conceptul și limitările luării deciziilor

Deciziile de management sunt printre cele mai complexe tipuri de activitate umană. În cadrul acestei activități apar în mod constant multe situații tensionate legate de soarta colegilor, subordonaților și implicați în această activitate al oamenilor. Adesea, situațiile conflictuale paralizează temporar procesul de dezvoltare și de luare a deciziilor, iar situația se poate înrăutăți și mai mult. Există un număr suficient de definiții ale conceptului de „conflict”.

Conflictul este o luptă pentru valori și revendicări pentru un anumit statut, putere, resurse, în care obiectivele sunt neutralizarea daunelor sau distrugerea unui adversar.

Această definiție indică clar și clar obiectivele interacțiunii conflictului, acțiunile posibile în cazul rezistenței adversarului, iar acțiunile sunt enumerate în ordinea creșterii puterii.

Conflictul este o ciocnire de obiective, interese, poziții, opinii sau opinii opuse ale a două sau mai multe persoane.

În această definiție, accentul este pus pe subiectul coliziunii sub formă de obiective, interese opuse, iar problema metodelor de influență rămâne necunoscută.

Nu este posibil să se țină cont de toate situațiile conflictuale posibile pentru un angajat. Acumularea de experiență în lucrul cu situații stresante face posibilă pregătirea parțială a liderilor pentru un comportament optim în timpul unui conflict și metodologia corectă de elaborare și implementare a deciziilor de management.

Luarea deciziei în sine este un compromis. În luarea unei decizii, trebuie cântărite judecățile de valoare, care includ luarea în considerare a factorilor economici, fezabilitatea tehnică și necesitatea științifică, precum și factorii sociali și umani. A lua decizia „corectă” înseamnă a alege o astfel de alternativă dintre cele posibile în care, ținând cont de toți acești diverși factori, valoarea globală va fi optimizată.

În unele cazuri, cel mai bun compromis poate fi găsit făcând referire la metode științifice luarea deciziilor, adică metode matematice optimizare, teoria probabilității, statistică matematică sau teoria utilității. În alte cazuri, luarea deciziilor este o chestiune excepțional de complexă, care este subiectivă și implică luarea în considerare a factorilor umani necantitativi și a judecăților de valoare. Cu toate acestea, cel mai adesea la luarea deciziilor sunt luați în considerare atât factorii cantitativi, cât și calitativi, care ar trebui luați în considerare simultan.

Mulți dintre factorii care împiedică comunicarea interpersonală și intraorganizațională afectează luarea deciziilor. De exemplu, managerii percep adesea diferit existența și gravitatea unei probleme, constrângerile și alternativele. Acest lucru duce la dezacord și conflicte în procesul de luare a deciziilor.

Managerii pot deveni atât de copleșiți de informații și de munca curentă încât nu pot percepe oportunitățile care se deschid. Bilanțul fiecăruia poate arăta cum percep problemele și cum le răspunde. Potrivit unui studiu, managerii dau definiții diferite ale aceleiași probleme, în funcție de departamentele pe care le conduc.

Comportamentul acestuia din urmă depinde în mare măsură de metoda de schimb de informații între lider și subordonați. Astfel, poate exista un punct de vedere că „problemele sunt rele”, deoarece „a arăta bine” este mult mai important. Oamenii pot învăța această atitudine de la colegii lor.

Liderul poate respinge un anumit curs din cauza predilecțiilor personale sau a loialității față de cineva. Poate decide să nu oprească o investiție sau un proiect dubios pentru că l-a susținut de mult timp. Ca urmare, îi va fi dificil să evalueze obiectiv starea actuală de dezvoltare a investiției de capital sau a proiectului. În mod similar, un manager poate decide să susțină sau să nu susțină un anumit proiect deoarece managerul nu a susținut anterior ideea prezentată de manager.

În consecință, numeroși factori psihologici și trăsături de personalitate afectează procesul de luare a deciziilor.

1.2 Teoria jocurilor ca metodă de luare a deciziilor

Marea majoritate a deciziilor manageriale trebuie luate ținând cont de interese conflictuale referitoare fie la diferiți indivizi sau organizații, fie la diferite aspecte ale fenomenului luat în considerare, sau la ambele. În problemele extreme obișnuite, vorbim despre alegerea unei soluții de către o singură persoană, iar rezultatul deciziei depinde de această alegere, adică este determinat de acțiunile unei singure persoane. O astfel de schemă nu se potrivește situațiilor în care deciziile care sunt optime pentru o parte nu sunt deloc optime pentru cealaltă, iar rezultatul deciziei depinde de toate părțile aflate în conflict.

Natura conflictuală a unor astfel de sarcini nu implică dușmănie între participanți, ci indică interese diferite. Necesitatea analizei unor astfel de situații a adus la viață un aparat matematic special – teoria jocurilor.

Teoria jocurilor face parte dintr-o teorie amplă care studiază procesele de luare a deciziilor optime. Oferă un limbaj formal pentru descrierea proceselor de luare a deciziilor conștiente și intenționate care implică una sau mai multe persoane în condiții de incertitudine și conflict cauzat de ciocnirea intereselor părților în conflict. Incertitudinea poate fi cauzată nu numai de dorința adversarilor de a-și ascunde acțiunile în joc, ci și de lipsa de informații și de date despre fenomenul luat în considerare.

Scopul teoriei jocurilor este de a elabora recomandări privind cursul rațional de acțiune al participanților în situații conflictuale, adică de a determina strategia optimă pentru fiecare dintre ei. Jocul diferă de o situație conflictuală reală prin faptul că se desfășoară după reguli bine definite. Conflictele reale sunt de obicei dificil de descris formal, așa că orice joc este o simplificare a sarcinii originale, reflectă doar factorii principali, primari, care reflectă esența procesului sau a fenomenului.

Există diverse modele teoretice de joc în care se disting trei tipuri principale de probleme:

1.Găsirea rezultatului optim - în funcție de conținutul sarcinii, situația poate fi descrisă de seturile de beneficii primite de fiecare jucător (câștiguri), sau rezultatul poate fi alegerea unui anumit candidat, adoptarea unui anumit proiect, contract și așa mai departe. În acest caz, în cazul general, ar trebui să găsim o structură de coaliție și strategii de coaliție în baza cărora să se realizeze rezultatul optim.

2.Găsirea rezultatului optim cu o structură de coaliție fixă, adică atunci când se știe dinainte că, de exemplu, formarea de coaliții este interzisă, este imposibilă sau structura de coaliție existentă nu ar trebui să se schimbe din motive politice sau economice. În acest caz, sarcina generală este de a găsi reguli de luare a deciziilor în coaliții (ordinea de remunerare a membrilor săi), în care această structură de coaliție nu se destramă și, prin urmare, sistemul va funcționa în funcție de interesele și capacitățile. a participanților săi.

.Găsirea unei structuri stabile de coaliție cu reguli date de luare a deciziilor (Constituție, regulamente, carta companiei etc.) în coaliții. Astfel de sarcini sunt adesea întâlnite în rezolvarea problemelor sociale.

Prin urmare, valoare practică teoria jocurilor constă în faptul că servește drept bază pentru modelarea experimentelor de joc, în special a jocurilor de afaceri, care fac posibilă determinarea comportamentului optim în situații dificile.

1.3 Strategii de leadership în situații de conflict

Adesea liderul este forțat să lucreze în condiții de conflict în cadrul grupurilor. Poate fi observată „orizontal” și „vertical”.

Inainte de a alege o strategie de luare a unei anumite decizii de management, managerul alege o pozitie generala, o iesire din situatia in care s-a aflat la vointa proprie sau la vointa altor persoane: conducatorii, colegii sau subordonatii sai. În condițiile activității conflictuale, formele de comportament ale managerilor iau forma următoarelor strategii:

1.strategia de confruntare (rivalitate) - caracterizata prin faptul ca liderul cauta sa castige un rol de echipa, sa le dicteze colegilor iesirea din situatie, sa le influenteze opiniile si in final sa obtina succes in activitatile lor. Această strategie se bazează pe o motivație pozitivă de a obține succes. Alegerea ei se bazează pe următoarele motive psihologice: grad înalt activitate arbitrară; conștientizarea semnificației în propriii ochi și în ochii colegilor lor; dorinta de a-si subordona influenta colegilor.

2.strategia de cooperare – actiunea acesteia se bazeaza si pe dorinta de a obtine succes in activitati. Dar această strategie se bazează pe obținerea unui rezultat pozitiv ținând cont de interesele colegilor. Alegerea strategiei de cooperare este determinată de următoarele motive psihologice: dorința de a obține succesul în activități; efectul atitudinilor sociale pozitive; capacitatea de a evita situațiile conflictuale în procesul de discuție în grup.

.strategie de compromis – caracterizată prin atitudinea managerului de a găsi o modalitate de a lua o decizie managerială, realizând stabilirea unor relații umane respectabile cu colegii. În acest caz, liderul alege o poziție de mijloc între confruntarea deschisă și cooperare. Strategia se concentrează mai mult pe stabilirea de contacte decât pe luarea deciziei în sine. Alegerea strategiei se poate baza pe următoarele motive psihologice: motivație pozitivă pentru a obține un anumit acord; dorinta de a scapa de conflicte; dorința de a scăpa de luarea deciziilor riscante; frica de responsabilitate pentru a lua (sau a nu lua) o decizie.

.strategie de ieșire (evitare) – presupune evitarea responsabilității pentru implementarea și stabilirea unui scop managerial. În mod conștient sau intuitiv, managerul caută să excludă sarcina managerială din zona de semnificație reală. Alegerea strategiei se bazează pe următoarele motive psihologice: incapacitatea de a rezolva problema legată de alegerea mijloacelor de soluţionare; frica de responsabilitate și pedeapsă; incapacitatea de a ajunge la o înțelegere cu colegii.

.strategie de adaptare sau de linişte – caracterizată prin faptul că liderul nu manifestă nici activitate, nici interes pentru a obţine rezultate pozitive atunci când ia o decizie. Se urmărește în principal evitarea relațiilor conflictuale cu alți lideri și superiori. Alegerea strategiei este posibilă datorită acțiunii următoarelor motive psihologice: frica și incapacitatea de a lua deciziile corecte la momentul potrivit; frica de pedeapsă pentru rezultatele negative ale muncii; dorinta de a scapa de situatie.

Practicienii în management consideră că este necesară implicarea personalului în luarea unor decizii de management. Cu toate acestea, mulți lideri încearcă să ia decizii în mod individual, asumându-și responsabilitatea pentru aceasta. Dacă decizia se dovedește a fi eronată sau irealizabilă, atunci liderul ar trebui să fie personal responsabil pentru nepunerea în aplicare a deciziei.

În practică însă, se întâmplă ca erorile deciziei luate să fie depistate doar în stadiul executării sau finalizarii acesteia. O decizie eficientă poate fi una care este luată nu numai de manager, ci și de interpretul însuși, ținând cont de calitatea acestei decizii.

Costul unei erori de decizie managerială poate fi diferit în ceea ce privește consecințele sale. Pe de o parte, poate duce la eșecuri în cursul producției, iar pe de altă parte, pot fi conflicte și alte momente psihologice negative. Astfel, este necesar să se țină cont de astfel de consecințe negative atunci când se iau decizii.

2 Luarea deciziilor în contextul conflictului în practica MDOU „Grădinița nr. 41”

2.1 Specificul și tipurile de conflicte din instituție

Grădinița nr. 41 a fost înființată în 1937. În această Instituție, toți profesorii au o categorie de calificare: cea mai înaltă sau prima. Acest lucru indică faptul că nivelul de pregătire a personalului este foarte ridicat. Lucrăm constant cu personalul. Instituția în mod independent în implementare proces educațional. Odată cu procesul educațional, se desfășoară activ activități recreative, se îmbunătățește activitatea de tratare și întărire a sănătății copiilor.

Conflictele din orice organizație, în special din grădiniță, sunt o formă deschisă a existenței conflictelor de interese care apar în procesul de interacțiune între oameni la rezolvarea problemelor de producție și ordine personală.

În anumite situații, liderul însuși este sursa conflictului. Multe conflicte nedorite sunt generate de personalitatea și acțiunile liderului însuși, mai ales dacă este înclinat să introducă o mulțime de lucruri mărunte în lupta fundamentală a opiniilor, își permite atacuri personale, este răzbunător, suspicios, nu ezită să demonstreze public. gusturile și antipatiile lui. Incontinența liderului, incapacitatea de a evalua corect situația și de a găsi calea corectă de ieșire din ea, incapacitatea de a înțelege și ține cont de modul de a gândi și de a simți alți oameni și dau naștere la conflicte.

Conflictul poate lua multe forme. Indiferent de natura conflictului managerial, managerii trebuie să fie capabili să-l analizeze, să-l înțeleagă și să-l gestioneze. În continuare, vor fi prezentate tipurile de conflicte care există în Grădinița Nr.41:

Conflictul dintre muncitorii obișnuiți - aceștia pot fi educatori din același grup cu aceleași calificări, dar care luptă pentru promovare și salarii mai mari. În exterior, relația dintre educatori pare decentă, dar în adâncul sufletului, fiecare este gata să-i dea celuilalt o lovitură „de moarte”. Lupta dintre ei se desfășoară într-o manieră foarte voalată, folosind diferite tehnici: indicii subtile; dorința în ochii celorlalți de a crea o impresie de lucrători capabili și responsabili; manifestări de ostilitate. Baza apariției conflictelor este incompatibilitatea intereselor angajaților.

Este posibil să se evidențieze conflictele care apar ca reacție la obstacolele în atingerea obiectivelor personale ale angajaților în cadrul muncii în comun, care apar, de exemplu, din cauza nemulțumirii cu programul de vacanță, acumularea de bonusuri, indemnizații și așa mai departe. .

Conflictul dintre șeful Grădiniței și subordonați - se bazează cel mai adesea pe relații determinate de repartizarea oficială a rolurilor de serviciu. Echipa are un lider și muncitori obișnuiți. Dacă între membrii echipei s-a stabilit o relație de înțelegere reciprocă, aceasta contribuie la funcționarea lor armonioasă. Dar între ele pot apărea și contradicții, generate de caracteristicile personale ale oamenilor și care influențează îndeplinirea rolurilor acestora. În primul rând, acest lucru se datorează problemelor de subordonare. Așadar, educatorii cu un tip de personalitate autoritar, se supun cu greu autorității liderului. Când au de-a face cu un manager dur și inflexibil, ei o ascultă doar în exterior. Persoanele cu acest tip de personalitate pot fi o sursă de conflict.

În viața de zi cu zi apar circumstanțe în care apare tensiune în relația dintre lider și subordonați, care se poate transforma într-un conflict. De exemplu, la cererea Comitetului pentru Educație și Știință, dar împotriva conștiinței, managerul trebuie să concedieze angajatul. Nerespectarea amenință managerul cu întârzierea promovării. În acest caz, există două soluții posibile, ambele având consecințe negative. Astfel de contradicții contribuie la nașterea conflictului între lider și subordonat.

Liderul, denunțat de poziția sa oficială, pune sarcini pentru membrii echipei, uneori nu cele mai ușoare. Implementarea lor necesită o anumită tensiune, îmbunătățirea organizării muncii, revizuirea ideilor existente. Într-un astfel de mediu, nu toți angajații sunt capabili să înțeleagă imediat situația și să se reorganizeze rapid. O parte va funcționa în continuare ca înainte și va împiedica echipa să finalizeze sarcina. Devine clar că incapacitatea de a se regrupa rapid poate crea tensiune. Întrucât noul manager nu cunoștea bine personalul și nu avea încredere în ei, a decis că este necesară o disciplină strictă. Profesorii au fost jigniți de această atitudine și au început să lucreze mai rău. Dar supravegherea strictă nu a ajutat la rezolvarea problemei. Și, ca urmare, s-a format un cerc vicios, când indiferența angajaților față de îndatoririle lor a devenit motivul unei discipline mai stricte, a provocat și mai multă indiferență și rezistență. Îngrijitorii au fost ostili pentru că au simțit că directoarea se comportă de parcă ar fi „mai bună” decât subalternii ei. Un lider informat și experimentat va prelua controlul asupra situației, va stabili relații umane normale și va preveni escaladarea contradicțiilor în conflict.

Conflictele în grădiniță pot apărea dacă șeful și educatorii înțeleg sarcinile cu care se confruntă din diferite poziții.

Deci, esența conflictului dintre șef și educatorii juniori a fost următoarea: îmbunătățirea muncii privind tratamentul și promovarea sănătății copiilor a constat în utilizarea eficientă a unui complex de activități recreative. Managerul a decis să introducă un sistem de călire a copiilor, iar profesorii și-au exprimat nemulțumirea, pentru că se temeau că numărul răcelilor va crește. Dacă educatorii juniori ar fi familiarizați cu toate condițiile și cerințele, atunci nu ar apărea o situație conflictuală.

Șeful Grădiniței este chemat să reglementeze relațiile în echipă. Succesul său va fi determinat de gradul de dezvoltare a calităților de afaceri și personale, de capacitatea de a ajunge la compromisuri, de a evita conflictele interpersonale. Atât succesul echipei, cât și succesul său personal depind de standardele etice ale liderului, de capacitatea sa de a comunica cu subalternii și de puterea influenței sale asupra oamenilor. Managerul trebuie să posede și să dezvolte calități precum diplomația, flexibilitatea în metodele de management și capacitatea de a fi principial.

Ostilitatea reciprocă între lider și subordonați poate fi generată de diverse circumstanțe: eșecul liderului de a-și îndeplini promisiunile, neatenția sa față de nevoile și interesele angajaților. Și ca răspuns - antipatia subordonaților săi.

Trebuie remarcat faptul că o asemenea calitate precum ostilitatea poate fi inițiată chiar de educatorii. Acest lucru poate fi facilitat de indisciplină, obstinație, opoziție a intereselor personale față de cele publice. Managerul este persoana cea mai influentă și mai autorizată în crearea unor relații interpersonale normale. Dacă nu își observă subalternii, nu ține cont de părerea lor, poate apărea un conflict.

Conflict între lucrători de diferite calificări și vârste. Astfel de conflicte apar atunci când, odată cu creșterea intensității muncii, devine posibilă creșterea salariilor. Deci, unii educatori lucrează pentru 1,5 - 2 rate, acest lucru contribuie la apariția tensiunii socio-psihologice în echipă.

Reprezentanții diferitelor grupe de vârstă au cauze specifice de conflict. De exemplu, pentru lucrătorii care își încep cariera, cea mai acută problemă este adaptarea în echipa de muncă, relațiile cu colegii. Un tânăr angajat care nu are experiență în lucrul în echipă poate intra în conflict pentru că nu cunoaște tradițiile echipei, standardele morale ale acesteia și nu acceptă stilul de conducere. În perioada de adaptare, angajații devin părți la conflict din cauza incapacității de a respecta cerințele echipei, adică incapacitatea de a-și subordona interesele intereselor cazului.

ÎN maturitate angajatul este deja preocupat de alte probleme: pregătire avansată, perspectiva de creștere. Nerezolvarea acestor probleme, adică discrepanța dintre pretenții și capacitatea de a le implementa, contribuie la intrarea în conflict a unei persoane mature.

O analiză detaliată a tipurilor de conflicte organizaționale ne permite să trecem la identificarea cauzelor care le dau naștere.

2.2 Cauzele conflictelor

Chiar și în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu sunt doar posibile, ci și de dorit. Desigur, conflictul într-o organizație nu este întotdeauna caracter pozitiv. În anumite cazuri, poate interfera cu satisfacerea nevoilor unui individ și cu atingerea obiectivelor organizației în ansamblu.

De exemplu, șeful adjunct al Grădiniței Nr.41 pentru muncă educațională și metodologică, care argumentează la consiliul pedagogic doar pentru că nu poate să nu argumenteze, va reduce gradul de satisfacere a nevoii de apartenență și respect și va reduce capacitatea echipei. pentru a lua decizii eficiente. Membrii echipei pot lua punctul de vedere al disputantului doar pentru a evita conflictul și toate necazurile asociate cu acesta, chiar și fără a fi siguri că fac ceea ce trebuie. Dar, în multe cazuri, conflictul ajută la dezvăluirea diversității punctelor de vedere, dă Informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme. Acest lucru face ca procesul decizional al echipei să fie mai eficient și, de asemenea, oferă angajaților posibilitatea de a-și exprima gândurile și, prin urmare, de a-și satisface nevoile personale de respect și putere. De asemenea, poate duce la o execuție mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, întrucât diferite puncte de vedere asupra acestora sunt discutate înainte de a fi executate efectiv.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficacității organizației. Sau poate fi disfuncțională și duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării colective și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat . Pentru a gestiona conflictul, trebuie să cunoașteți cauzele apariției acestuia.

Fiecare conflict are propria sa cauză (sursa) de apariție. Conflictele interpersonale cu colegii și conducerea dintr-un grup atât de înalt ca profesorii de grădiniță sunt larg răspândite. Cauzele conflictelor pot fi grupate:

Insuficientă coerență și inconsecvență a obiectivelor individuale grupuri și muncitori . Pentru a evita conflictele, este necesar să se clarifice scopurile și obiectivele fiecărei unități și angajat prin transmiterea instrucțiunilor relevante oral sau în scris. Destul de des, ciocnirile apar din cauza unui dezacord de opinii cu privire la orice problemă discutată la întâlnire, nu neapărat educațională, de exemplu, atunci când se discută cerințele disciplinei muncii. Unii educatori tratează aceste cerințe ca fiind inevitabile, în timp ce alții le pot considera pur subiective, fără legătură cu procesul educațional (acestea sunt diverse tipuri de îndatoriri, zile de birou).

Structură organizațională învechită, delimitarea neclară a drepturilor și responsabilităților. Consecința acestui fapt este dubla sau triplă subordonare a interpreților. Deci, de exemplu, impactul asupra educatorilor, atât din partea conducerii, cât și din partea părinților, presupune apariția unor situații tensionate. Eliminarea conflictului este posibilă cu o abordare competentă a liderului.

Resurse limitate. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul decide cum să aloce corect materialele, resursele umane și finanțele între diverse grupuri pentru atingerea scopurilor organizației. Alocarea unei cote mai mari de resurse unuia va însemna că alți membri ai echipei nu le vor primi, ceea ce le va cauza nemulțumiri și va duce la diferite tipuri de conflicte. Deci, toate tipurile de indemnizații și plăți suplimentare sunt plătite angajaților Grădiniței pe baza ordinului șefului. Mărimea indemnizațiilor și a plăților suplimentare sunt determinate ca procent din salariul oficial. Cadrele didactice de la Grădiniță se stabilesc sporuri permanente în valoare de 10% până la 30% din salariul oficial pentru: realizări înalte de creație și producție în muncă; creșterea activă a nivelului de competență profesională și a capacității de a-și transfera experiența pedagogică colegilor (cursuri deschise, zile deschise); clase activitati de cercetare, introducerea de programe și tehnologii variabile și multe altele.

Nivel insuficient de pregătire profesională. În acest caz, posibilitatea unui conflict se datorează nepregătirii profesionale a subordonatului. El nu are încredere să efectueze anumite tipuri de muncă care este efectuată de un alt angajat. Ca urmare, unii educatori sunt subîncărcați cu munca, în timp ce alții sunt supraîncărcați cu ea.

Cenzură publică nerezonabilă a unora și laude nemeritate (avansate) ale altor angajați . Drept urmare, apar „confidenți” și „favoriți”. Această situație provoacă întotdeauna conflicte.

Contradicția dintre funcțiile cuprinse în sfera atribuțiilor de serviciu ale salariatului și ceea ce este obligat să facă la solicitarea șefului. Această contradicție este deosebit de acută atunci când liderul aderă la proceduri birocratice. Eșecul de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului pentru toți angajații, precum și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc - aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de incapacitatea managerilor de a dezvolta și comunica subordonaților o fișă exactă a postului.

Diferențe de comportament și experiențe de viață . Există oameni care manifestă constant agresivitate și ostilitate față de ceilalți și sunt gata să-și provoace fiecare cuvânt. Astfel de oameni creează o situație conflictuală în jurul lor. Diferențele în experiența de viață valorile morale educație, experiență de muncă, vârstă și caracteristici sociale reducerea gradului de înțelegere reciprocă și cooperare între membrii forței de muncă.

Incertitudinea perspectivelor de creștere. Dacă un angajat nu are perspective de creștere sau se îndoiește de posibilitatea acesteia, atunci lucrează fără entuziasm, iar procesul de muncă devine dureros și nesfârșit pentru el. În astfel de circumstanțe, probabilitatea unui conflict este cea mai evidentă.

Condiții fizice nefavorabile. Zgomotul străin, căldura sau frigul, amenajarea proastă a locului de muncă pot provoca, de asemenea, conflicte. Așa că, de exemplu, din cauza lipsei de fonduri alocate de la bugetul orașului pentru întreținerea Grădiniței, șefa nu poate asigura singura angajaților săi condiții de muncă suficient de confortabile.

Lipsa atenției binevoitoare din partea liderului. Cauza conflictului poate fi intoleranța liderului la critica corectă, neatenția la nevoile și preocupările subordonaților, „îmbrăcămintea” publică și altele asemenea. Așadar, managerul nu este întotdeauna pregătit să-și ajute angajații, de exemplu, în acordarea de timp liber, zile în contul vacanței.

Apar ciocniri interpersonale între educatori și lideri care organizează viața informală a echipei ( alt fel ceaiuri cu ocazia sărbătorilor, zilelor de naștere). Conflictele apar atunci când se strâng fonduri pentru aceste evenimente.

De menționat că conflictele în forța de muncă a Grădiniței nr. 41 sunt prezente în mod constant, dar sunt destul de depășite. Managerul are posibilitatea de a prevedea începutul situației conflictuale, de a interveni în procesul conflictului din timp, de a-și face propriile ajustări și de a aduce situația conflictuală la o rezolvare optimă. Determinând comportamentul în conflict, managerul trebuie în primul rând să afle cauza conflictului, să determine scopurile adversarului (sau ale adversarilor), să contureze zonele de convergență a punctelor de vedere cu adversarul și să clarifice caracteristicile comportamentale. a adversarului. În același timp, este important să ne amintim că, așa cum niciun stil de conducere nu poate fi eficient în toate situațiile fără excepție, la fel nici unul dintre stilurile de soluționare a conflictelor (fie că este vorba de competiție, cooperare, compromis, evaziune, adaptare) nu poate fi individualizat. afară.ca cel mai bun.

.3 Studiul empiric al rezolvării conflictelor

A fost realizat un studiu empiric pentru a stabili modalități de soluționare a situațiilor conflictuale din Grădinița Nr.41. La ea au participat 15 persoane - echipa de muncă a Grădiniței - educatoare, asistenți medicali, cadre didactice, personal junior. Observația a fost aleasă ca metode de cercetare.

Observația este o percepție intenționată și sistematizată a unui fenomen social, ale cărui trăsături, clasificate corespunzător, sunt înregistrate de către cercetător. Formele și metodele de înregistrare pot fi diferite: un formular sau un jurnal de observație, o cameră foto sau film, echipament video și altele asemenea.

Specificul observației ca metodă de colectare a informațiilor primare constă în capacitatea de a analiza și reproduce fenomenul în întregime, de a furniza informații versatile și destul de complete.

În cursul observației se poate înregistra ceva ce nu poate fi înregistrat prin nicio altă metodă, și anume stilul de comportament, gesturile, expresiile faciale, mișcările indivizilor și ale grupurilor întregi. Observația este folosită împreună cu alte metode de colectare a informațiilor, îmbogățind statisticile cu material viu al percepției. Observația oferă un material mai profund decât un sondaj.

Există două soiuri principale: incluse si nu sunt incluse observare.

Dacă cercetătorul studiază angajații din exterior (înregistrează toate tipurile de acțiuni, reacții, forme de comunicare), atunci efectuează observație neparticipativă. Dacă a obținut un loc de muncă la o întreprindere (participarea poate fi anonimă sau nu), atunci efectuează observația participantă.

Pe baza datelor obținute în timpul observației se face o analiză a sociabilității și a tendinței de comportament conflictual.

Studiul a constat în stabilirea unei opinii despre fiecare respondent, caracteristicile sale personale și comportamentale prin metoda observației. S-a folosit metoda observației participante, întrucât cercetătorul este angajat al acestei instituții și coleg în munca subiecților. Rezultatele observației sunt prezentate în tabelul 1.

tabelul 1

Subiecte Caracteristici personale și comportamentale1. Grigus L. A. Persoană bună, calmă, deschisă, sociabilă2. Gileva N. V. Asertivă, secretă, sociabilă, predispusă la comportament conflictual 3. Merkusheva I. D. Sociabilă, puțin mofturoasă, bună, vesela, cu un bun simț al umorului4. Omelchuk T.S. Necomunicativ, încăpățânat, secretos, își cunoaște bine meseria, predispus la comportamente conflictuale5. Terina G.S. Curios, deschisă, va susține întotdeauna o conversație cu privire la orice problemă, ușor de comunicat.6. Somova R.P. „Pe mintea mea”, sociabil, dar secret, evită conflictele, găsește întotdeauna un compromis sau o justificare7. Sergeeva I. G. Nesigur, timid, moale, încercând să mulțumească tuturor8. Kuzmina T. I. Moale, calm, sociabil, prietenos9. Agapova D.V. Ascuțită, nesociabilă, predispusă la conflicte10. Shepel N. N. Mofturos, sociabil, bun, lipsit de conflicte11. Nedesheva G. N. Vesela, vorbăreață, puțin enervantă, predispusă la crearea de situații conflictuale12. Volkova L. I. Nerăbdător, temperat iute, sociabil, conflictual13. Fink O. V. În comunicare, este alert, timid, vorbește doar la obiect, fără conflicte14. Badina Yu. O. Razvyazny, vorbește cu sarcasm, glumește nepotrivit, predispus la conflicte15. Ivneva T. N. Liniște, calmă, bună, fără conflicte

Aceste observații indică faptul că 6 persoane din echipă sunt predispuse la crearea de situații conflictuale: 2 dintre ei se remarcă prin claritate, asertivitate în comunicare, în același timp sunt sociabili, deși pot crea adesea situații conflictuale; 2 persoane din 6 care sunt predispuse la conflicte sunt si persoane sociabile, dar in acelasi timp sunt obraznice, verbose, fac glume nepotrivite - sunt neplacute in comunicare, ceea ce ii determina sa creeze situatii conflictuale; iar două persoane din grupul de conflict se disting prin lipsă de comunicare, secret, încăpățânare.

În continuare, este necesar să se caracterizeze grupul de angajați fără conflict al Grădiniței, care include 9 persoane, dintre care se pot distinge 4 angajați care se disting prin dispoziție veselă, vorbăreț, bunătate, deschidere; 3 persoane se disting prin calm, echilibru, prietenie; 2 oameni sunt timizi, nesiguri, încearcă să mulțumească tuturor.

Astfel, rezultatele observației indică faptul că în grup există 40% dintre oameni care sunt capabili să creeze situații conflictuale, iar 60% dintre angajați sunt lipsiți de conflict în comunicare.

.1 Metode de luare a deciziilor în situații de conflict

Luarea eficientă a deciziilor în situații de conflict, cu cea mai mică pierdere de resurse și păstrarea structurilor sociale vitale, este posibilă dacă există unele conditiile necesareși implementarea principiilor de gestionare a conflictelor. Aceste condiții includ: prezența unui mecanism organizatoric și legal de soluționare a conflictului; experiența managerului în soluționarea constructivă a conflictelor; dezvoltarea legăturilor de comunicare; disponibilitatea resurselor pentru implementarea sistemului de compensare.

Toate metodele sunt împărțite în două grupe: negative, inclusiv toate tipurile de luptă, urmărind scopul de a obține victoria pentru o parte asupra celeilalte; pozitiv, la folosirea lor se presupune că se va păstra baza relației dintre subiecții conflictului. Acestea sunt diferite tipuri de negocieri și rivalități constructive.

Este util pentru manager să aibă o idee despre unele cauze comune ale conflictelor între angajați, care sunt rezultatul unei comunicări insuficiente sau al neînțelegerii; diferențe de planuri, interese și estimări; confruntare în situații de conflict de grup; presupuneri greșite despre acțiunile cuiva; lipsa de empatie pentru nevoile si dorintele celorlalti.

După descoperirea cauzelor ascunse și a surselor de conflict, următorul pas este corectarea problemei. printr-o reacție trecătoare. De exemplu, dacă conflictul este cauzat de comunicare insuficientă sau lipsă, răspunsul managerului este să caute modalități de îmbunătățire a comunicării. Dacă conflictul este legat de o diferență în planurile de viață, reacția va fi unul dintre compromisurile dezvoltate ca urmare a negocierilor și a căutării de soluții în care fiecare participant la conflict să rămână câștigător. Dacă obstacolul sunt propriile temeri și nehotărârea, atunci soluția constă în dezvoltarea unor metode de depășire a acestor obstacole pe parcurs.

Sarcina managerului este să nu scape de conflict, ceea ce este posibil în toate relații publiceşi situaţii de alegere internă, ci în recunoaşterea conflictului şi controlul acestuia în vederea obţinerii cel mai bun rezultat.

Ideal din acest punct de vedere este rațional - o metodă intuitivă de rezolvare a conflictelor, dezvoltată de savantul american Jeanie Graham Scott. Încă de la început, această metodă implică conștiință și intuiție în implementarea alegerii cursului de acțiune într-o situație conflictuală. Această abordare se bazează pe o evaluare a circumstanțelor, caracterelor, intereselor și nevoilor persoanelor implicate în conflict, precum și a propriilor obiective, interese, nevoi.

Unul dintre primii pași pentru rezolvarea unui conflict este suprimarea emoții negative- emoțiile proprii și ale altora.

După suprimarea emoțiilor, devine posibil să se folosească rațiunea sau, respectiv, intuiția, pentru a formula posibile soluții acceptabile pentru toate părțile interesate.

Principala modalitate de a aplica abordarea rațional-intuitivă a managementului conflictului este de a privi orice situație de conflict ca pe o problemă care trebuie rezolvată. Se selectează apoi o metodă adecvată de rezolvare a problemelor, folosind un arsenal de posibile măsuri strategice de control al conflictelor. Strategia aleasă va depinde de stadiul în care se află conflictul (conflict potențial, conflict în curs de dezvoltare, conflict deschis), de importanța soluției specifice, de evaluarea nevoilor și dorințelor altor persoane și de natura emoțiilor. arătate în conflict. După selectarea metodei adecvate, cel mai bun mod aplicarea acestuia.

Rezolvarea cu succes a conflictului necesită, în cele din urmă, ambele părți să fie dispuse să-l rezolve. Dar dacă o astfel de dorință este arătată de cel puțin o parte, atunci aceasta va oferi managerului mai multe oportunități de a lua decizia corectă.

3.2 Măsuri de îmbunătățire a procesului decizional în situații de conflict

Pentru a rezolva situațiile conflictuale dintr-o instituție, în primul rând, trebuie organizat un serviciu psihologic.

Scopul creării unui serviciu psihologic este reducerea fluctuației personalului și prevenirea situațiilor conflictuale din Grădiniță.

Sarcinile principale ale serviciului psihologic pentru rezolvarea situațiilor conflictuale ar trebui să fie selecția atentă a personalului la angajare; munca corectiva cu oameni conflictuali, dacă acești oameni sunt de valoare.

Dacă un angajat este remarcat într-o echipă de lucru care provoacă conflicte, acționează ca un „luptător activ pentru dreptate” în procesul conflictului și, de asemenea, experimentează o anumită satisfacție deoarece a apărut un conflict și tensiunea în echipă este în creștere, următoarele moduri pentru a gestiona un angajat conflictual sunt recomandate:

1.O evaluare obiectivă a rezultatelor pozitive ale muncii unui angajat în conflict. Este necesar să se formuleze ce beneficii specifice aduce lucrătorul conflictual cauzei comune. Dacă rezultatul pozitiv al muncii sale depășește deficiențele sale personale, liderul se împacă cu prezența acestui angajat în echipa sa.

2.Organizarea unui „tandem” eficient. Eficienta in practica managementului s-a dovedit a fi o tehnica in care, in combinatie cu un angajat conflictual, managerul pune un angajat care are calitati personale si de afaceri opuse: calm, blandete si conformare - si care apreciaza sincer calitatile de business pe care un persoana conflictuală are.

3.Munca educațională. Cu un angajat conflictual, dacă acesta este valoros din punct de vedere al conținutului, managerul ar trebui să conducă conversații regulate cu o explicație a cerințelor și obiectivelor cu care se confruntă echipa.

4.Transfer in alt loc. Destul de des, însă, consecințele negative ale conflictelor provocate de un anumit angajat depășesc semnificativ " gravitație specifică» rezultate pozitive ale activităților sale, precum și distrugerea echipei consolidate anterior. În acest caz mod eficient rezolvarea conflictelor din echipă poate fi transferul acestui angajat în alt loc sau chiar concedierea acestuia din instituție.

Caracteristicile psihologice ale unei persoane aflate în conflict sunt de așa natură încât adesea tinde să învinovățească alte persoane, nu pe el însuși, pentru eșecurile sale și conflictele constante. Vede conflictul acolo unde nu există, iar atunci când provoacă conflicte prin propriile sale acțiuni, își transferă neajunsurile altora. Din punct de vedere psihologic, îi este mult mai ușor să-l acuze pe celălalt „de toate păcatele” decât să se angajeze în propria sa reeducare, în dezvoltarea autocontrolului comunicativ și a reținerii.

Primul lucru pe care un psiholog trebuie să-l sfătuiască pe o astfel de persoană este să-și îndrepte toată energia puternică a analizei sale critice asupra sa. O astfel de persoană ar trebui să-și pună întrebări: „Ce am făcut pentru ca acest conflict să apară?”, „Ce trăsături ale caracterului meu provoacă nemulțumirea oamenilor din jurul meu, oriunde lucrez și oriunde aș apărea?”

Începutul schimbării de sine pozitive constă în capacitatea unei persoane de a reflecta comunicativ - autocunoaștere, introspecție și capacitatea de a se vedea pe sine din exterior, din poziția unui observator extern. Reflecția ajută, de asemenea, să luați poziția unui partener de comunicare și să înțelegeți cum reacționează celălalt la cuvintele și acțiunile unei persoane aflate în conflict. Cum se simte celălalt? Ce crede el? Care sunt consecințele cuvintelor crude și dureroase pe care le strigă sau le rostește în șoaptă amenințătoare o persoană aflată în conflict în focul furiei și cu o față contorsionată?

În al doilea rând, un set de eforturi menite să rezolve eficient problema raționalizării muncii manageriale. Este necesar să se calculeze numărul de angajați pe an, să se justifice personalul instituției. Este necesar să se cunoască nevoia de personal pentru viitor. Necesitatea standardizării muncii manageriale apare atunci când se calculează încărcarea personalului de conducere și distribuția rațională a funcțiilor și sarcinilor manageriale între departamente și posturi. Se știe că unul dintre indicatorii eficienței muncii și a adoptării de decizii constructive este oportunitatea îndeplinirii obiectivelor planificate prevăzute de fișele postului.

În al treilea rând, este rezonabil să folosim teoria lui A. Maslow ca principală teorie pentru determinarea nevoilor cele mai urgente ale angajaților grădiniței. Cele mai importante nevoi ale personalului instituției sunt următoarele: nevoia de respect, respect de sine, competență, recunoaștere, nevoia de autoexprimare, de realizare a potențialului și de creștere ca individ, nevoile sociale de un sentiment de apartenență, interacțiune socială și sprijin.

Este mai oportun să folosiți următoarele drept principii de bază ale stimulentelor și metodelor pentru satisfacerea diferitelor nevoi ale angajaților grădiniței:

1. stimulentele materiale ca metodă de gestionare a conflictelor. În acest fel, lucrătorii sunt influențați să evite consecințele disfuncționale. Educatorii seniori care contribuie la atingerea obiectivelor complexe ale corporației, îi ajută pe educatorii juniori și încearcă să abordeze rezolvarea problemei apărute într-o manieră complexă, ar trebui răsplătiți cu recunoștință, un premiu sau o recunoaștere din partea șefului. Ar trebui aduse completări la salariile pentru munca suplimentara. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al angajaților individuali. Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe angajați să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât aceasta să fie în concordanță cu dorințele managementului;

Nevoi sociale: Mecanismele de coordonare și integrare pot fi utilizate ca metodă de gestionare a unei situații de conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea angajaților, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul instituției. Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful, invitând-o să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le ia. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea cerințelor postului. Este necesar să se clarifice ce rezultate se așteaptă de la fiecare angajat. Aici trebuie menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autorități și responsabilități, precum și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, managerul stabilește aceste probleme nu pentru ea însăși, ci le transmite subordonaților săi, astfel încât aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei într-o situație dată.

Nevoi de stima: oferirea angajatilor cu oportunitati de formare si dezvoltare; oferirea de feedback pozitiv asupra rezultatelor obținute prin pregătirea pliantelor semestriale despre activitatea instituției, rezultatele muncii fiecăruia dintre angajați și despre angajații care au contribuit cel mai semnificativ la rezultate.

Și, în sfârșit, este necesar să se consolideze tendința emergentă de stabilizare a personalului instituției. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o serie de măsuri în sfera socială. În general, nivelul componentei variabile a fondului de salarii în instituția luată în considerare este semnificativ mai mic decât nivelul constantei. Aceasta este o consecință a mascării elementelor salariale dependente de furnizarea de servicii suplimentare, de exemplu, predare. limbi straine, procedee de călire; o consecință a unui sistem excesiv de complicat de organizare a salariilor, care urmărește să facă angajații dependenți de management în toate privințele (taxele pentru combinare, îndeplinirea sarcinilor deosebit de importante, diverse indemnizații și prime).

În general, putem concluziona că activitatea conducătorului instituției merită o evaluare pozitivă. Trebuie remarcată preocuparea ei pentru angajații obișnuiți, dorința de a le crea condiții materiale și morale pentru o muncă bună.

Concluzie

Sarcinile lucrării de curs sunt luate în considerare și analizate. Scopul stabilit a fost atins.

Desigur, este posibil să luați decizii eficiente în condiții de conflict dacă învățați un astfel de management, în care tot ce este distructiv este eliminat în cooperare intenționată cu ceilalți.

Conflictul ajută o echipă de lucru separată și organizația în ansamblu să fie într-o formă bună, vă permite să determinați ce este necesar pentru dezvoltarea și îmbunătățirea tuturor domeniilor de activitate. Abilitatea de a gestiona conflictul poate fi decisivă pentru supraviețuirea echipei în ansamblu.

Trebuie subliniat faptul că decizia este considerată gata doar atunci când se obțin rezultatele dorite. Liderul însuși trebuie să participe la toate etapele de luare a deciziilor, dar, în primul rând, rolul său este să aleagă cea mai potrivită soluție dintre opțiunile propuse și să ia decizia finală.

Astfel, procesul decizional în situații conflictuale din Grădiniță ar trebui îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri includ următoarele:

1.este necesar să se ia multe decizii care au abordări comune pentru implementarea lor;

2.în etapa de luare a unei decizii finale, decizia luată ar trebui să fie necontestată;

.deciziile nu trebuie lăsate să se suprapună, adică mai multe decizii nu ar trebui luate pe aceeași problemă;

.ar trebui desființată atribuirea obișnuită a executării unei hotărâri de la o persoană la alta;

.decizia trebuie să corespundă nivelului de organizare și cooperare;

.procesul de luare a deciziilor trebuie dezvoltat spre participare și eficiență. În același timp, nu trebuie să uităm că a participa la luarea deciziilor nu înseamnă a fi prezent doar la aprobarea finală a acesteia. Cea mai semnificativă este participarea la evenimente preliminare.

Deciziile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este nevoie de implicarea liderilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul de luare a deciziilor.

Conform rezultatelor unui studiu realizat în grădiniță, au fost date sfaturi practice pentru serviciul psihologic al instituției:

1. își îndeplinesc cu strictețe atribuțiile la locul de muncă;

Este bine să-ți cunoști slăbiciunile pentru a nu te elibera în situații dificile;

Nu vă asumați problemele altora (în majoritatea cazurilor acestea sunt probleme personale ale unei persoane „dificile”);

Găsiți un compromis, luptați pentru cooperare în conflict;

Relații separate personale și de muncă;

Includeți o persoană cu autoritate în soluționarea situației conflictuale;

Stabiliți o cooperare în rezolvarea conflictelor - căutați căi alternative de rezolvare a problemei

În comunicarea cu managerul, păstrați întotdeauna încrederea și calmul, un ton prietenos;

Nu ceda provocărilor emoționale.

Astfel, dacă gestionați cu pricepere conflictul, luând în același timp decizii competente, acest lucru va contribui la întărirea atât a echipei, cât și a instituției în ansamblu și va ajuta șeful Grădiniței să dezvolte un concept comun de management.

Lista literaturii folosite

1. Averchenko L. K., Zalesov G. M., Mokshantsev R. I. Psihologia managementului. - M.: INFRA-M, 1997. - 150 ani.

2. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Deciziile de conducere. - M .: „Dashkov and Co”, 2006. - 496s.

Volkov B. S., Volkova N. V., Conflictologie. - M.: Alma Mater, 2006. - 384 p.

Zaprudsky Yu. G., Konovalov V. N. Conflictologie. - Rostov-pe-Don .: "Phoenix", 2000. - 320s.

5.Knorring V. I. Teoria, practica si arta managementului. - M: Norma - Infra, 1999. - 511s.

Ratnikov V.P., Golub V.F., Lukashova G.S. Conflictologie. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 512s.

7. Rozanova V. A. Psihologia managementului. - M.: CJSC „Intel-Sintez”, 2000. - 384 p.

Svetlov V.A. Analiza conflictului. - Sankt Petersburg: Rostok LLC, 2001. - 512s.

Smirnov V. A. Dezvoltarea deciziilor de management. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 271s.

Fatkhutdinov R. A. Deciziile de management. - M.: INFRA-M, 2002. - 314p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

capitolul 4

De ce te interesează acest subiect? De fapt, nu trebuie să răspundeți la această întrebare, vă mulțumesc pentru faptul că, după ce ați primit o întrebare, încercați să răspundeți imediat. Fiți atenți la modul în care ați început să vă raportați la propriile răspunsuri. Ori de câte ori primiți o întrebare, faceți o pauză. Numai în acele momente când știi intuitiv răspunsul, spune-l imediat. Acest lucru este valabil mai ales pentru deciziile responsabile și importante. Să vă continuăm antrenamentul. Acum trebuie să te ocupi de unul dintre cele mai fascinante subiecte – „Situațiile conflictuale”. Nu te mai stresa. Vă amintiți? „Toată viața este un joc”. Doar tratând orice situație conflictuală ca un alt joc în care toată lumea poate câștiga, sau oarecum filozofic, ca o altă lecție cu profesori excelenți, poți ieși cu demnitate dintr-o astfel de situație. Orice situație conflictuală în sine este incomodă. Nu contează cu adevărat ce rol jucați. Prin urmare, pentru a nu fi implicat în epicentru, folosiți regula importanta: „Uită-te la totul din galaxia vecină și totul va fi în glumă”. Nu e vorba de indiferență. Este mai degrabă despre un cap strălucitor, despre acceptarea a ceea ce se întâmplă, analiză subtilă și calculul corect al propriilor forțe și consecințe. Conflictul este întotdeauna ceva contradictoriu. Știi, în timpul antrenamentului, în unele momente ai fost în conflict cu tine însuți. Nu ai fost atent? Amintește-ți când te-ai simțit inconfortabil pentru că a trebuit să faci ceva ce nu ai vrut, a fost de neînțeles sau, poate, a provocat o frică inexplicabilă. Ai fost în conflict cu tine însuți. Acesta este așa-numitul conflict intern (cu sine). Există și conflicte externe. Ai ghicit deja asta. Cel puțin două persoane sunt implicate în conflictul extern. Doar, în mod ciudat, totul începe cu unul. Locurile de manifestare sunt variate:

2) munca;

3) magazine;

4) transport;

5) diverse instituţii.

Lista continuă. Cele mai populare locuri pentru conflicte mari și frecvente sunt, desigur, familia și locul de muncă, ceea ce petreci cel mai mult timp.

Conflictul este contagios. Mase de participanți activi și pasivi sunt implicați instantaneu în ea. Sunt oameni care nu pot trăi fără conflicte. Pentru ei, astfel de situații sunt un fel de stimulent pentru succes și rezultate tangibile. Sunt cazuri când una dintre părți nici măcar nu înțelege și nu își dă seama că este unul dintre participanții la conflict. Este important pentru tine să înveți să recunoști situațiile conflictuale în momentul apariției lor, să urmărești dezvoltarea ulterioară și, dacă este posibil, să accepți existentul ca pe o inevitabilitate și să rezolvi toate consecințele cât mai repede posibil. Aceasta este structura oricărui conflict.

Un subiect sau o problemă se referă la o ciocnire de opinii opuse. Cel mai adesea, părțile implicate într-o situație de conflict pur și simplu nu doresc să audă și să accepte un punct de vedere diferit (cel mai probabil diferit de al lor). Cel mai adesea, nu vezi o ciocnire de părți, ci o luptă între două poziții pe care stau oamenii care le asigură. Ei nu vor să vadă situația așa cum este cu adevărat. Sarcina principală a fiecăruia este să-și apere dreptatea prin orice mijloace disponibile și inaccesibile. Cel mai adesea, dacă ați fost vreodată un observator extern al oricărui conflict, se întâmplă următoarele. Începând cu o confruntare între două poziții, participanții devin rapid personali. Cealaltă parte are propriul ei interes profund. Desigur, să te afirmi și, după ce ai obținut independența financiară, să câștigi încredere. După cum se spune, simți diferența. Știi, oameni complet diferiți, în principiu, vor cam același lucru.

Există diverse strategii de rezolvare a problemelor:

1) agresivitate;

2) victimă;

3) manipulator;

4) o opinie cu privire la modul de rezolvare a problemei (ca poziție), susținând propria dreptate.

Fiecare își alege propria strategie. Dacă sunt diferite, atunci apare un conflict și, drept consecință, alegerea unei noi strategii. Baza (sau baza) fiecărei poziții este interesul profund propriu al fiecăruia dintre participanții la părțile în conflict.

Interesele profunde ale părților au în mod necesar zone de intersecție. Aceste zone poartă o decizie pozitivă.

Fiecare adversar vrea să obțină ceva pozitiv ca rezultat, dar numai printr-o anumită luptă. Rezolvarea conflictului va avea loc numai după ce va fi găsită zona de intersecție a intereselor profunde descrisă mai sus. Amintiți-vă întotdeauna principalul lucru: este imposibil să scapi de conflict. Fiecare problemă este materială și nu va merge nicăieri. Bineînțeles, poți să-i întorci spatele, doar spre propria ta surpriză după un timp vei descoperi că e ca și cum nimic nu s-ar fi întâmplat în fața nasului tău. Doar cel mai probabil într-o formă oarecum supraîncărcată. Poți să treci peste el, ca prin vreun obstacol, iar problema ta, iubitoare, te va împinge în spate. Conflictele și problemele necesită atenție. Singura modalitate eficientă de a te despărți de situația actuală incomodă este să rezolvi totul. Ești gata să înveți tehnici de rezolvare a conflictelor? Esti sigur? Atașați aripile la spate. În acest joc, ai rolul unui înger. De ce? Pentru că poți vedea mai bine de sus, pentru că vei începe să vezi situația în mod obiectiv și pentru că îngerii acționează întotdeauna pe baza adevărului, acceptării și dragostei necondiționate pentru orice. Închideți ochii, inspirați adânc, expirați cu zgomot. Întinde umerii (scuze, aripi), zboară.

Prima noastră destinație sunt conflictele cu noi înșine. Aceste „animale” pot fi întâlnite de multe ori pe zi. Și nu vă gândiți la cât de mult ne contrazicem și, prin urmare, provocăm uneori daune ireparabile propriilor noastre afaceri și sănătăți. Abia când corpul este epuizat și te afli într-un pat de spital, începi să te întrebi „ce sunt eu?”. E timpul să-ți dai seama. Într-o situație de conflict intern, propriul organism îți poate oferi cel mai bun sprijin. Îți trimite instantaneu un semnal de îndată ce ai intrat în această sau acea contradicție cu tine însuți. Fii în mod constant în acord cu propriile sentimente și cu ceea ce simți, mai ales în acele momente în care ești copleșit de anxietate sau de orice fel de experiență. Urmați un sistem simplu.

1. Acceptă ceea ce se întâmplă cu tine și în jurul tău în acest moment.

2. Păstrați atenția nu asupra lumii exterioare, ci asupra stării voastre interioare.

3. Pune-ți o întrebare, întrerupe-te și dă un răspuns monosilabic și specific.

(Veți găsi o listă aproximativă de întrebări în atelier.) Sarcina dvs. este să găsiți cauza principală a propriilor contradicții. Comunicând cu tine însuți în procesul de căutare a adevărului, te vei calma rapid și vei primi răspunsuri la toate întrebările tale. Inclusiv cel mai important răspuns la întrebarea ce trebuie făcut în continuare. Veți avea nevoie de ceva timp pentru a începe, apoi vă veți face cercetările mult mai repede. Și treptat nivelul tău de autocunoaștere și de rezolvare a contradicțiilor personale va crește până la unul profesional.

Dacă simți o anxietate inexplicabilă, să știi că asta este, o contradicție. Sau conflict. Începeți să căutați cauza chiar acum. Îl poți căuta printre evenimente și situații reale. Și cel mai probabil, subconștientul tău doar te anunță că „nu totul este în ordine în casa soților Oblonsky”. Mergeți direct la Chestionarul de practică. Nu lăsa mai departe perioadă lungă de timp propriul disconfort intern. Nu vei putea lua o singură decizie inteligibilă și clară, fiind într-o stare de confuzie. Dacă ai luat cu adevărat o decizie, cel mai important lucru pentru tine este să schimbi ceva în bine în propria ta viață, mai ales în chestiuni legate de orice alegere, atunci în cazul oricărei situații conflictuale, nu contează dacă este o conflict intern sau unul extern. Acționați întotdeauna cu promptitudine de îndată ce primiți răspunsul. Nu mai distrugeți calea de a vă atinge obiectivele și propria sănătate. Asumați-vă responsabilitatea pentru propria dumneavoastră siguranță. Simțurile tale, în parteneriat cu corpul tău, sunt mereu pregătite să te protejeze, să te avertizeze și să te asigure. Deveniți propriul dvs. ascultător atent și prieten devotat.

Dacă nu te-ai scufundat încă în capitolul 5, atunci fă-o. Aruncă o privire la chestionar și vorbește singur. Vei fi placut surprins. Se dovedește că întotdeauna există ceva de întrebat. Și, în mod ciudat, nu există întotdeauna ceva de răspuns. Exersați să vă ascultați propriile răspunsuri. Pune o întrebare și dacă răspunsul nu este imediat acolo, fii gata să-l accepți în orice moment. Înseamnă pur și simplu că, în acest moment, nu ești încă pregătit să realizezi și să accepți ceea ce poate veni. În astfel de cazuri, fii atent. Răspunsul poate veni destul de neașteptat. Îl poți obține și în lumea exterioară. Uită-te in jur. Ochiul (sau urechea) poate indica cea mai simplă soluție. În lumea din jurul tău, există o mulțime de semne care te ghidează sau te avertizează împotriva deciziilor neglijente. Fii atent la ceea ce se întâmplă în jurul tău, mai ales când te afli în orice confruntare. Dacă privirea ta a smuls din mulțime o situație, o inscripție, orice obiect vizual și l-ai fixat, pune-ți întrebarea „de ce?”. Tot ce-ți spun poate fi de neînțeles sau vrei să rezisti chiar acum? Fabulos. Creierul tău fierbe și nu înțelegi despre ce este vorba? Uimitor. Despre ce semne vorbesc? Un exemplu simplu. Vă rugăm să rețineți o situație similară. Ai avut un aranjament pentru o întâlnire importantă. Te pregătești responsabil pentru asta. Ești pe cale să ieși și te împiedici de prag. (Primul semn de rezistență). Ieși și dincolo de prag îți amintești că ai uitat vreun document. (Al doilea semn). Te întorci, și se aude un telefon de la cineva, răspunzi haotic, te enervezi, închizi. (Al treilea semn). Și totuși, continuați să vă îndreptați spre scopul urmărit. Fugi în stradă, îți arunci corpul în transport (dacă ai noroc, vei întâlni al patrulea semn, fără transport). Să sperăm că mașina nu a fost furată, pur și simplu nu va porni. (De asemenea, încearcă să te avertizeze). Blocajele în trafic, orice situație care vă blochează calea, nu sunt chiar obstacole, ci semne de avertizare foarte importante. Fiind în contradicție internă și respingere a ceea ce se întâmplă, pur și simplu percepi toate acestea ca un alt obstacol în calea propriului tău succes. Rezultatul rezistenței tale poate fi așa. Pot fi mai multe. Alegeți și subliniați-l pe cel pe care l-ați întâlnit deja.

1. Cealaltă parte nu a venit la întâlnire, poate a fost și ea amânată. (Contractul dumneavoastră nu va aduce rezultate pozitive sau nu va avea loc deloc).

2. Întâlnirea a avut loc în siguranță izbucnit de conflictul părților.

3. Contractul a fost făcut cu mari concesii din partea dumneavoastră, ceea ce a dus la anumite pierderi și mai puțin profit. Desigur, al tău.

4. Și cea mai neplăcută și dureroasă opțiune. Ai primit daune fizice. La fel de moale - pierderea de bani, lucruri, deteriorarea hainelor sau a unei mașini. Cât de grav - daune sănătății tale.

Există ceva familiar? Subconștientul și corpul tău te-au avertizat. Dacă ceva vă întârzie pe drum, opriți-vă, gândiți-vă de ce și de ce se întâmplă acest lucru. Poate că subconștientul tău, făcându-te blocat într-un ambuteiaj, pur și simplu îți salvează viața. Dacă sunteți proprietar de mașină, mulțumește timpul pentru care trebuie doar să stai și să aștepți ca mașina să pornească, când această bunica își târăște corpul în fața capotei într-un loc complet neașteptat de traversat.

Fii recunoscător pentru astfel de situații. Ai continuat să conduci și ai văzut un accident în fața ochilor tăi. Tocmai s-a întâmplat? Tocmai ai fost suspendat într-o zonă sigură. Ce, mai vrei să alergi cu capul cap? Fii deschis, acceptând și recunoscător pentru orice opoziție. Gândiți-vă la ele ca la semne de avertizare și de avertizare.

Când totul este în siguranță pentru tine și ești pe calea succesului, atunci totul iese pentru tine: undă verde, cadouri neașteptate, companii amuzante, situații amuzante, bani sub picioare și multe altele. Acordați atenție oricăror inscripții pe drum. Veți primi o mulțime de informații despre întrebările pe care le-ați pus. Puteți folosi chiar și această practică: puneți o întrebare și găsiți răspunsul printre inscripțiile de pe afișe. Nu uitați că nu trebuie să citiți totul. Ceea ce îți atrage atenția este pentru tine. Nu uitați, vă rog, dacă conduceți, este mai bine să vă uitați la drum. De-a lungul timpului, vei acorda atenție faptului că în jurul tău există o cantitate imensă de informații care îți permit să iei decizii optime și de succes. Vei înceta să faci alegerea ta în chin și îndoială. Dacă nu vezi răspunsul la propunere în tine, atunci încetează să-l cauți acolo. Ieși afară, ia o pauză. Lasă-ți dorința de a obține un răspuns cât mai curând posibil. Permiteți-vă să fiți într-o stare de întrebare. Doar trăiește, uită-te la ce se întâmplă în jurul tău, fă ​​ceva frumos pentru tine sau pentru orice persoană. Ce încă nu ajută? Depășește obișnuitul „bine, ce ar trebui să fac?”. Știi, asta are propriul său avantaj. Deci ești gata să mergi mai departe. Gata să iei decizii și să fii responsabil pentru ceea ce se întâmplă în viața ta. Acum luați o abordare responsabilă a ceea ce este în jur. Luați în considerare fiecare detaliu în detaliu. Ce vezi, ce simți? Ce senzații apar? Dacă vrei să faci ceva, ridică-te și fă-o! Iar dacă nu ai putere și ești cufundat până în vârf într-un conflict cu tine însuți, atunci amintește-ți, chiar dacă tot cerul este acoperit de nori sau este o noapte întunecată în afara ferestrei, SOARELE ÎNCĂ Strălucește! Gândește-te la asta și întreabă-te: „De ce nu sunt dispus să accept asta?”

Vă doresc succes în rezolvarea conflictelor și contradicțiilor interne. Veți reuși atunci când vă decideți să vă permiteți să aveți puncte de vedere diferite și să vă permiteți să fiți diferit. Doar din acceptarea propriului „eu” depinde cum accepți lumea din jurul tău și, prin urmare, cum reacționezi la ea.

Ai nevoie de o pauză înainte de a trece la problema luării deciziilor în situații conflictuale care apar în lumea exterioară. Prin urmare, pentru ca toate informațiile să se așeze în capul tău și să nu se amestece într-un amestec, ia-ți caietul pentru note, închide cartea și notează toate gândurile care te vizitează acum. Întrebări, reflecții, îndoieli, răspunsuri - orice crezi tu de cuviință. Și reveniți la antrenament după ce vă dați seama că v-ați revărsat toate gândurile și sunteți gata să vă umpleți cu informații noi. Puteți folosi această tehnică de drenaj atunci când aveți capul plin de gânduri. Sau, alternativ, spuneți totul cu voce tare. Făcând acest lucru, îți dai minții să facă loc pentru informații noi. Ca într-un computer, aruncați ceea ce nu este necesar în coșul de gunoi, făcând loc celor mai importante, așa este cu această tehnică. Te văd.

Deci, sunteți pe loc și hotărâți să vă dați seama ce și cum să faceți într-o situație de conflict. Fabulos. Îți voi spune un secret. Conflictul dintre oameni este un nou nivel de relație între voi. Imaginează-ți câte descoperiri și lecții îți aduc astfel de situații. Și încă le rezisti? Sper ca după acest antrenament să vă placă această latură a contradicției. Este întotdeauna important să rețineți că poziția persoanei cu care sunteți în conflict nu se va schimba niciodată. El nu a construit acest turn înalt pentru a-l preda mai târziu fără luptă. Înțelegeți că nu veți merge nicăieri mai departe de acest conflict. Numai prin rezolvarea acestei situații vei putea rezolva problema apărută. Pentru a rezolva contradicțiile dintre două sau mai multe părți, primul lucru care este important de făcut este aranjarea unei întâlniri a acestor părți. Sunt situații în care conflictul este atât de grav sau durează atât de mult încât părțile însele nu vor să organizeze o întâlnire. Ce să fac? (O, acest clasic rusesc!). Ieșire unul. (Deși se spune că, chiar dacă ai fost mâncat, există două căi de ieșire). Căutați un mediator, acea persoană care este neutră față de ambele părți și nu este interesată de continuarea conflictului. Dacă mediatorul aduce părțile aflate în conflict la o întâlnire, la masa negocierilor, considerați că jumătate din problemă este rezolvată. Dacă părțile merg la o întâlnire, atunci aceasta indică faptul că oponenții sunt gata să comunice pe un subiect de interes pentru ei. Fiecare dintre părțile care au fost de acord cu întâlnirea își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea conflictului. Mediatorul trebuie să aleagă un loc neutru și, de preferință, destul de aglomerat. Atunci când se adresează părților în conflict, ar trebui să le reamintești că merg la o întâlnire pentru a discuta pozițiile pe care insistă și pentru a găsi o soluție. Aceasta este diagrama pas cu pas.

Primul pas. Întâlnire.

Al doilea pas. Mediatorul afirmă poziția fiecărei părți fără acuzații și atacuri, doar fapte. Conturând o poziție, puteți face schițe, scrie, desenați diagrame, trebuie să excludeți tranziția la personalități. În concluzie, spuneți că aceasta este poziția unei laturi, dar poziția celeilalte părți. Și într-un mod similar pentru a prezenta informații despre acesta. Părțile opuse în conflict își dau seama că mediatorul nu acceptă niciuna dintre părțile disponibile. De asemenea, este important ca mediatorul să aibă în vedere acest lucru pentru a fi imparțial în procesul de prezentare a diferitelor poziții.

Pasul trei. În procesul de comunicare, este necesar să se afle, să se afle interesele profunde ale fiecăreia dintre părți. În procesul de prezentare a pozițiilor la suprafață, există doar poziții și emoții, uneori dezlănțuindu-se în pasiunea lor. Este important și necesar să știm care este componenta inițială a poziției emergente. Cel mai simplu mod este să pui întrebarea: „Ce vrei?” Află adevărata dorință. Abia atunci pot începe negocierile. Abia din momentul clarificării interesului profund începe rezolvarea situației conflictuale.

De exemplu, există un conflict. Este necesară o întâlnire personală.

Domnul H ® Domnul B. — De ce nu lucrezi cu mine? (nu furnizați informații, nu predați).

Domnul B ® Domnul H. „De ce nu ai venit la mine (nu m-ai contactat)?”

Raționamentul „B”: eu sunt liderul, eu sunt principalul, am un angajat „H” (subordonat, persoană nouă). Are nevoie, lasă-l să vină să ceară (oferă, consultă).

Raționamentul „N”: m-ați adus în această afacere, ajutați-vă (sprijinați, educați, dați toate informațiile necesare).

Acțiuni intermediare. Organizarea întâlnirii. Doar unul care a avut loc efectiv este considerat organizat.

Discutarea pozițiilor existente ale părților.

Ca opțiune: o parte are un interes profund în a se afirma, a câștiga încredere și a obține independența financiară.