Managementul timpului ca modalitate de creștere a eficienței personale a angajaților. Managementul timpului într-o organizație modernă Managementul timpului ca tehnologie de îmbunătățire a eficienței unei organizații

• Necesitatea implementării corporative a managementului timpului
• Context și definirea managementului timpului corporativ
• Managementul timpului în programul Corporate University
• Diagnosticarea și certificarea competențelor TM
• Metodologia de certificare TM
• Standarde TM corporative
• Direcții pentru cercetări ulterioare

„Sarcina managementului în secolul 21 este să învețe cum să gestionezi eficiența muncii manageriale și creative.”

P. Drucker

Managementul timpului în sensul clasic al cuvântului include întregul set de tehnologii de planificare care sunt utilizate de un angajat al unei organizații. pe cont propriu pentru a îmbunătăți eficiența utilizării timpului de lucru. În același timp, utilizarea managementului timpului nu este obligatorie.

ÎN anul trecut Un număr tot mai mare de organizații realizează nevoia de implementare corporativă centralizată a tehnologiilor de management al timpului.

7.1. Necesitatea implementării corporative a managementului timpului

Necesitatea implementării corporative a managementului timpului se datorează următorilor factori:

1. Creșterea ritmului de schimbare a mediului economic necesită transferul unor puteri mai mari către angajații organizației, adoptarea promptă a deciziilor independente de către aceștia și organizarea și planificarea independentă a muncii lor.

2. Crescând gravitație specifică active necorporale în valoarea organizației; performanța managerilor de top și a specialiștilor cheie devine principalul factor de succes al unui număr tot mai mare de companii. În același timp, controlul extern asupra activităților unui angajat, care este de natură creativă, este extrem de dificil, dar relevanța organizării independente a muncii lor de către un astfel de angajat crește.

3. Pentru organizații devin o normă, nu o excepție rară, schimbări semnificative constante în activități— dezvoltarea de noi produse, intrarea pe noi piețe, introducerea de noi instrumente și sisteme de management. Pentru managerii de top și respectiv specialiștii organizației devine o normă creșterea constantă a numărului și volumului sarcinilor de rezolvat, nevoia de a găsi constant rezerve de timp pentru implementarea proiectelor care să permită organizației să se dezvolte continuu.

7.2. Context și definirea managementului timpului corporativ

Managementul timpului a fost dezvoltat inițial ca o disciplină practică dezvoltată mai mult de consultanții de management decât de cadre universitare. O serie de specialiști în management intern și occidental au dezvoltat tehnologii practice de planificare, oferindu-le managerilor practicanți sub formă de cărți și cursuri de formare.

De regulă, utilizarea sau neutilizarea tehnologiilor de gestionare a timpului a fost lăsată de conducerea organizației la latitudinea angajatului. Prin urmare, în managementul științific, problemele autogestionării și organizării personale a muncii au fost relativ rar atinse. Clasicii managementului științific, precum F. W. Taylor, au pus pentru prima dată întrebarea centralizat introducerea tehnologiilor de organizare personală a muncii, luând în considerare în principal munca fizică.

În anii 20 ai secolului XX. Directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev s-a opus abordării mecaniciste într-o astfel de introducere „de sus” cu ideea „bacilului de muncă organizațional”, care încurajează un angajat al organizației să îmbunătățească în mod independent procesele de muncă. Președintele Ligii Vremya, P. M. Kerzhentsev, a mutat atenția de la organizarea generală a muncii în timp, a început să o considere una dintre cele mai importante resurse ale organizației și ale angajatului.

În cele din urmă, clasicul teoriei manageriale occidentale P. Drucker, atrăgând atenția asupra complexității gestionării muncii creative și manageriale „de sus” fără a angaja inițiativa independentă a angajatului, a desemnat sarcina creșterii eficienței muncii manageriale și creative drept una cheie. pentru management în secolul XXI.

Astfel, în istoria problemei managementului timpului unui angajat al unei organizații, se pot distinge două ramuri principale de cercetare: managementul timpului clasic și domenii ale managementului general, într-un fel sau altul afectând problemele organizării personale a muncii. Aceste ramuri converg în cursul dezvoltării, ceea ce face firesc să se ridice problema dezvoltării metodelor de încorporare a managementului timpului în managementul corporativ.

Managementul timpului corporativ- un set de tehnologii pentru „încorporarea” metodelor de management al timpului în sistemul de management al organizaţiei.

Astfel, dacă managementul corporativ este o cale „de sus în jos”, de la construirea unui sistem până la eficacitatea elementelor sale, în special, utilizarea eficientă a timpului unui angajat, atunci managementul personal al timpului este o cale „de jos în sus”, de la eficacitatea personală a angajaţilor la creşterea eficienţei.departamente sau organizaţii.

7.3. Managementul timpului în programul Corporate University

Primul pas în implementarea corporativă a managementului timpului este de obicei instruirea. Insa trainingul obisnuit nu da rezultate maxime daca nu este insotit de anumite activitati pre- si post-training, daca nu este facut un element logic al sistemului de training corporativ. Să prezentăm tehnologia unei astfel de încorporare a managementului timpului în programul unei universități corporative sau centru de instruire pe exemplul unui proiect real.

Natalya Bekker, managerul Universității Corporate din Wimm-Bill-Dann, spune:

„În dezvoltarea programului universitar corporativ, în prima etapă de formare, am identificat patru abilități cheie de care au nevoie managerii noștri: abilități manageriale, negocieri, prezentări și managementul timpului. Participarea la programul de formare nu este doar voluntară, ci și, într-un anumit sens, un privilegiu.

Un angajat al companiei trebuie să justifice necesitatea participării sale la program. Acest lucru crește foarte mult motivația pentru învățare.

Formarea în managementul timpului în cadrul universității corporative se desfășoară conform următoarei scheme:

1) participanții la formare completează chestionare de profilare care permit evaluarea nivelului competenței lor în MT și individualizarea formării;

2) se desfășoară un training de două zile în cadrul programului „Managementul timpului: Metode flexibile”, adaptat specificului activităților companiei. La Moscova, instruirea este condusă de specialiști de la compania Time Organization; în regiuni - formatori corporativi care au urmat un curs special de pregătire;

3) în timpul instruirii, participanții încep să lucreze cu manualul autorului „Organizator de formare”, care este un fel de „tutorial de gestionare a timpului”. Conține exerciții simple și diagrame goale care vă permit să consolidați materialul de instruire. După antrenament, participantul nu este lăsat „unu la unu” cu gestionarea timpului, el are un algoritm clar de acțiuni;

4) la o lună după antrenament, se efectuează un post-instruire de 4 ore. Analizează succesele și eșecurile primei etape de aplicare a managementului timpului. În special, toți participanții care au finalizat complet „Organizatorul de formare” primesc un premiu - cartea „Time Drive”;

5) la câteva luni după curs, participanții scriu eseuri care reflectă schimbările în organizarea muncii lor.

O astfel de schemă poate crește semnificativ eficiența antrenamentului. La fiecare etapă universitate corporativă interacționează activ cu angajatul, supervizorul acestuia și TM-trainer, astfel încât toate tehnicile studiate să-și găsească aplicație reală. Unul dintre efectele secundare curioase ale instruirii este că managerii de nivel superior, văzând succesele clare ale subordonaților în organizarea timpului, își exprimă ei înșiși dorința de a participa la traininguri similare.

Iată ce a scris Yevgeny Ivanov, șeful departamentului fabricii de lapte Timașevsk, într-un eseu după curs:

Am fost promovat șef de departament tehnologia Informatiei. În acest sens, gama de responsabilități și competențe s-a extins semnificativ, comparativ cu munca prestată anterior. Nu toate sarcinile atribuite au putut fi îndeplinite la timp, trebuiau amânate semnificativ la locul de muncă, iar acest lucru a dus la conflicte în familie.

După antrenamentul de Eficiență Personală, primul lucru pe care l-am făcut a fost să încep cronometrarea regulată. Ca urmare, s-au identificat time sinks, s-a obținut structura costurilor de timp, au apărut date obiective, ce grupe de cazuri consumă cât timp. De asemenea, mi-am creat propriul organizator în MS Excel, în care am conturat obiectivele, sarcinile strategice, tactice și operaționale pentru perioada anului în curs, am realizat un grafic bidimensional saptamana de lucru, a creat o pagină de cazuri obișnuite. Fiecare angajat al departamentului are propria pagină, în care sunt introduse sarcini pentru angajat și un semn de finalizare. Acest dosar ajută foarte mult să-mi organizez munca și cea a departamentului. Majoritatea cazurilor planificate pot fi finalizate la timp.

Sarcinile mari, „importante, dar nu urgente” s-au schimbat semnificativ, de exemplu, pentru a stabili managementul licențelor software în fabrică, care a necesitat o întreagă gamă de măsuri. Capacitate îmbunătățită de a vedea părți ale sarcinilor mari, de a prioritiza soluția acestora. Drept urmare, sarcinile mari, aparent copleșitoare, pot fi rezolvate.

7.4. Diagnosticarea și certificarea competențelor TM

Următorul pas după organizarea sistemului de instruire în managementul timpului este diagnosticarea managementului timpului în departamente și certificarea abilităților de MT ale angajaților.

Diagnosticarea se realizează sub forma unui chestionar în funcție de mai multe criterii cheie. Rezultatul este construirea unui profil TM - o diagramă simplă care reflectă situația dintr-o companie sau departament în toate aspectele managementului timpului (Fig. 7.1).

Profilul este construit pe baza datelor obținute dintr-un sondaj al unei echipe de manageri în trei domenii principale de implementare a managementului timpului într-o companie:

• personal time management - gradul de abilități de management al timpului în medie pentru acest grup de manageri;
• managementul timpului în echipă - calitatea interacțiunii TM orizontale în cadrul echipei;
• managementul timpului corporativ este calitatea interacțiunii TM dintre un manager și subalternii săi.

Analiza profilului TM construit vă permite să identificați componentele TM problematice ale activităților zilnice ale fiecărui angajat, departament și organizație în ansamblu. Efectuarea unui al doilea sondaj (după finalizarea instruirii) vă permite să evaluați eficacitatea acestuia.

Orez. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - TM-profilul echipei de manageri de top

TM-diagnostics vă permite să evaluați posesia generală a abilităților TM ale unei echipe de manageri. Concomitent sau separat cu acesta, tehnica poate fi folosită Certificari TM, care servește la evaluarea abilităților personale de MT ale fiecărui manager sau specialist.

„Pe parcursul dezvoltării afacerii noastre, am ajuns la concluzia că fără creșterea eficienței interne corporative și, în primul rând, a eficienței personale, dezvoltarea rapidă și câștigarea într-un domeniu extrem de competitiv este imposibil. Personal, utilizarea unui organizator de antrenament m-a ajutat foarte mult, acest instrument s-a dovedit a fi potrivit pentru mine - totul este mestecat și gata pentru utilizare imediată, cu toate acestea, există posibilitatea de a ajusta totul pentru dvs.

Până în prezent, tot personalul băncii noastre a urmat cursuri corporative privind managementul timpului. În mod constant, pas cu pas, am instruit toți angajații în elementele de bază ale managementului timpului. În mod surprinzător, personalul a perceput acest studiu nu ca „ceva implantat de sus”, ci tocmai ca o oportunitate de a învăța „arta de a fi la timp”, nevoia de stăpânire care este de mult așteptată. Totodată, au fost efectuate diagnostice de management al timpului la nivelul managerilor de top și în departamente, precum și certificarea abilităților de MT a personalului.

Bank24.ru a fost prima dintre instituțiile de credit din Rusia care a primit un certificat de conformitate cu standardele internaționale de calitate ISO 9001:2000. Procesul de pregătire pentru certificare a arătat că TM a devenit un bun prieten și un ajutor pentru noi. Astăzi, managementul timpului este un standard corporativ pentru tot personalul Băncii.”

Dyakonov B., Ph.D. ped. Sci., Director Executiv al OJSC Bank24.ru.

„Zece porunci ale managementului timpului”

Profilul de diagnostic TM este construit pe baza scorurilor pe zece criterii principale, acoperind toate aspectele cheie ale managementului timpului. Numărul „zece” a fost ales pe baza faptului că fiecare criteriu este comparat cu „porunca managementului timpului”. După cum a spus un șef al unui proiect corporativ de TM, „ceva trebuie să rămână după ce totul este uitat”. Un astfel de „reziduu uscat” ar trebui să fie „Zece porunci ale managementului timpului” (Tabelul 7.1).

Să ne uităm pe scurt la fiecare criteriu separat.

1. Materializare. Managementul eficient al timpului începe cu materializarea sarcinilor, gândurilor, planurilor, acordurilor. Prezența tuturor sarcinilor pe medii externe (de preferință electronice) vă permite să vă eliberați gândirea pentru problemele prioritare din munca personală și să reduceți timpul petrecut căutând informații. În managementul timpului în echipă, materializarea ajută la evitarea „indispensabilității de la dezorganizare”, fiind ușor de transferat sarcinile pe orizontală. În special, materializarea bine organizată a sarcinilor reduce o serie de riscuri asociate cu concedierea angajaților. Un angajat pensionar poate lua cu el un jurnal de hârtie cu contacte utile, dar nu va putea să ia sistemul de revizuire a sarcinilor stabilit în MS Outlook, structurat după anumite reguli bine-cunoscute.

2. Măsurabilitate. Nevoia de măsurare cantitativă a indicatorilor în managementul general este practic o axiomă. Același lucru este valabil atât pentru gestionarea timpului personal, cât și pentru echipă. Doar introducerea unor indicatori cantitativi obiectivi vă permite să gestionați cu adevărat sistematic timpul. De regulă, indicatorii sunt utilizați în cronometrarea pentru a analiza timpul petrecut. De exemplu, „partea de timp pe sarcini prioritare”, „timpul petrecut pe sarcini pe care el însuși le-a îndeplinit, deși le-ar putea delega”.

În cadrul unui proiect corporativ în grupul de companii MC-Bauchemie-Russia, care este unul dintre cei trei lideri de pe piața rusă a amestecurilor de construcții, șeful unuia dintre departamente căuta o modalitate de a „motiva” subordonații pentru a implementa în mod independent managementul timpului, pentru a depăși neîncrederea naturală a tehnologie nouă. Un truc simplu a funcționat. Într-un loc vizibil era atârnată o bucată de hârtie, pe care, în timpul zilei de lucru, se notau principalele sarcini rezolvate în timpul zilei. La sfârșitul zilei, sarcinile „urgente” erau marcate cu roșu, care erau adesea mai mult de 50%. Acest contor simplu a făcut posibilă demonstrarea vizuală angajaților a importanței întreținerii preventive, pentru care timp a fost anterior alocat cu dificultate. În plus, angajații înșiși au întocmit un program de lucru preventiv planificat și și-au distribuit între ei responsabilitățile pentru implementarea acestuia. Datorită unui simplu contor, oamenii și-au dat seama că este mai profitabil azi să investești o oră în prevenirea unui incendiu decât mâine să petreci o săptămână de eforturi eroice pentru a-l stinge.

3. Consecvență.În munca personală, acest criteriu evaluează consistența sarcinilor și proiectelor, „efectul sinergic” al interacțiunii lor. În managementul timpului în echipă, acesta este unul dintre criteriile cheie care răspunde la întrebarea: „Este echipa o singură entitate, a cărei performanță este mai mare decât suma rezultatelor fiecărui manager inclus în echipă?”

4. Flexibilitate. Managementul timpului este adesea identificat cu o planificare grea, „programarea la minut”. Dar planul nu este un scop în sine. Planurile atât pentru munca personală, cât și pentru cea în echipă ar trebui să fie cât mai simple posibil, flexibile, astfel încât să fie ușor de „prins” oportunitățile emergente.

5. Cu un țel bine determinat. Activitatea poate fi un răspuns agitat la stimuli externi sau o secvență logică clară de sarcini, fiecare dintre acestea lucrând spre obiective clar articulate. În munca în echipă, acest criteriu evaluează claritatea obiectivelor pentru toți membrii echipei și consistența mișcării lor într-o singură direcție.

6. Prioritizare. Acest criteriu vă permite să evaluați gradul de „sarcină de muncă”, proporția de timp alocat sarcinilor prioritare. De regulă, în direcția prioritizării se află cele mai eficiente acțiuni în etapele incipiente ale implementării managementului timpului. La urma urmei, aproape orice organizație este bine conștientă de problema „chirnului”, care, conform unei legi de neînțeles a naturii, crește întotdeauna în volum.

7. Investiție. Orice sarcină îndeplinită în muncă personală sau în echipă poate produce rezultate. Dar poate, într-o măsură mai mare sau mai mică, să lucreze pentru dezvoltare, să creeze noi oportunități pentru rezultate viitoare. În mod ideal, toate sarcinile funcționează pentru dezvoltare, creează „investiții în viitor”.

În proiectul TM corporativ din banca siberiană OJSC „Omskbank”, obligatoriu „15 minute pentru gestionarea timpului” a fost introdus în practica ședințelor Consiliului. În cadrul acestor întâlniri TM, Președintele Consiliului de Administrație împărtășește experiența sa de stăpânire personală a următorului instrument al „Organizatorului de Formare” și primește mini-rapoarte de la managerii de top cu privire la pașii TM pe care i-au făcut. Unul dintre vicepreședinții consiliului de administrație ține în mod regulat întâlniri similare cu managerii de mijloc. Astfel, se poate rezolva una dintre problemele managementului timpului: „Cum să aloci timpul pentru organizarea timpului?”

8. Promptitudine. Acest criteriu evaluează atât promptitudinea în ceea ce privește îndeplinirea termenelor de finalizare a sarcinilor, cât și promptitudinea implementării proiectelor care nu sunt legate de vremuri grele, ceea ce este posibil doar cu un sistem de planificare flexibil, care răspunde rapid oportunităților favorabile care apar.

9. Controlabilitate. Dacă ai stabilit o sarcină unui subordonat sau ai convenit asupra unui lucru cu un coleg, cât de încrezător poți fi în execuție? Trebuie să vi se reamintească această sarcină de multe ori?

Pe parcursul proiectului TM, departamentul comercial al Comstar Telecommunications a dezvoltat formulare Excel simple pentru controlul sarcinilor de către secretar, inclusiv regulamente pentru secretar, formulare de control al sarcinilor și formulare de monitorizare a proiectului (procesului). A fost introdusă o procedură de colectare a informațiilor de către secretar - se utilizează e-mail, comenzi verbale ale directorului comercial, transcrierea înregistrărilor vocale efectuate în timpul întâlnirilor și după orele de program. Cu o anumită frecvență, secretarul, în conformitate cu reglementările, colectează informații despre stadiul sarcinilor și proiectelor de la executanți pentru un raport către managerul de top. Conform rezultatelor etapei următoare a proiectului TM, directorul comercial al companiei a numit „sistemul Excel pentru secretară” unul dintre cele trei cele mai bune rezultate, împreună cu introducerea unui înregistrator de voce și a unui sistem strategic de evaluare a sarcinilor.

10. Uşura. Acest criteriu evaluează gradul de intensitate atât al muncii personale, cât și al relațiilor în echipă și cu subordonații. Cu un management al timpului personal, al echipei și al companiei adaptat în mod ideal, munca personală și interacțiunea cu colegii încetează să fie „stresante”, nu necesită eforturi constante și dureroase.

Pe lângă evaluarea după zece criterii, situația este evaluată după un criteriu integral - „Atenție la eficiență”, care descrie nivelul de respect pentru timpul propriu și al altora în general, conștientizarea importanței problemei, „implementarea” acesteia la nivelul principiilor de la sine înțelese ale interacțiunii în echipă.

Chestionarea și evaluarea fiabilității datelor

Pentru a construi un profil TM, angajații unității diagnosticate răspund la întrebările unui chestionar care include 33 de „alegeri multiple” (11 criterii, fiecare este evaluat în 3 domenii). Un exemplu de evaluare a materializării managementului timpului în domenii personale și de echipă poate fi văzut în Tabel. 7.2.

În mod similar, respondentul evaluează starea de fapt în funcție de alte criterii și direcții. Este ușor de observat că răspunsurile „așteptate din punct de vedere social” sunt vizibile din întrebări. În această așteptare socială, pe lângă dezavantajele evidente (distorsiunea datelor în direcția răspunsurilor „corecte”), există și avantaje. Ele constau în faptul că, sub forma unui chestionar, se realizează efectiv introducerea principiilor MT în cultura corporativă. Comparându-se cu idealul TM evident din chestionar, managerul încearcă singur acest ideal și înțelege la ce ar trebui să se străduiască. Acesta este un efect foarte important al aplicării metodologiei: alfabetizarea în materie de management al timpului lasă adesea mult de dorit în rândul managerilor departe de ultimele companii rusești.

Pentru a neutraliza efectul așteptărilor sociale, sondajul este realizat doar anonim, iar toți participanții sunt avertizați despre aceasta. Profilul este întocmit de echipa de management în ansamblu și nu stă la baza vreunei „represiuni”. Este important de luat în considerare faptul că metoda TM-diagnostic nu este o metodă de evaluare a angajaților sau departamentelor. Sarcina metodologiei este de a identifica cele mai prioritare domenii pentru dezvoltarea abilităților de MT ale managerilor și interacțiunea lor în echipă.

Răspunsurile „umflate” sunt identificate în timpul unei analize detaliate a profilului TM și a matricei de răspuns.

EXEMPLU

Extras din raportul de gestiune a holdingului financiar

« Scoruri mari în ceea ce privește prioritizarea pot fi puse sub semnul întrebării în comparație cu rate scăzute de investiții. Este posibil ca echipa să nu aibă o înțelegere comună a ceea ce este o „sarcină prioritară”. Poate că prioritatea este înțeleasă ca „urgent și/sau obligatoriu/inevitabil”, dar nu „lucrarea pentru o perspectivă strategică, creând oportunități de a atinge un nou nivel calitativ”.

Un alt exemplu, destul de tipic, este atunci când „în general totul este bine”, dar o analiză detaliată arată că acest lucru nu este în întregime adevărat.

EXEMPLU

Se atrage atenția asupra contradicției dintre foarte apreciat atitudinea echipei față de timp într-o proporție semnificativă de respondenți (50%) și o evaluare scăzută a oportunității executării sarcinilor „transferate orizontal” în interacțiunea echipei, identificate în analiză prin criteriul promptitudinii.

Evaluare „Gestionarea timpului în echipă este bună” pe fondul „Destul de des, colegii nu respectă termenele convenite”înseamnă că echipa nu are o înțelegere clară a ceea ce este „munca eficientă în echipă”.

În final, evaluarea fiabilității rezultatelor se realizează în timpul analizei corelațiilor interne în matricea de răspuns.

Pe lângă întrebările formalizate pe un set de criterii, chestionarul conține și șase întrebări deschise. Managerul care completează chestionarul este rugat să descrie în termeni arbitrari starea actuală și dorită a managementului timpului personal, al echipei și al companiei.

EXEMPLU

Evaluarea stării managementului personal al timpului a șefului de departament al unei companii de rafinare a petrolului

Actual.„Încerc să sistematizez cumva fluxul de informații și să-mi planific activitățile. Până acum, se pare că am timp, dar mi-e teamă că acest pârâu mă va copleși și atunci va trebui să înot împotriva curentului.

Dorit.„Informația intră - sistematizată - distribuită - realizată, eu însumi mă ocup de problemele principale într-un mod planificat."

Întrebările deschise fac posibilă clarificarea și „completarea cu culori” cu aprecierile obținute într-un chestionar formalizat. De exemplu, în cazul de mai sus, răspunsurile managerului s-au corelat în mod clar cu indicatori scăzuti în ceea ce privește materializarea, adică revizuirea sarcinilor și informațiilor și investiții, adică capacitatea de a aloca timp pentru sarcini pe termen lung care nu oferă rezultate imediate.

Interpretarea rezultatelor diagnosticului

Rezultatele sondajului sunt prezentate în trei blocuri principale.

1. Analiza profilului generalizat.

2. Analiza dupa cele mai „problematice” criterii luând în considerare statisticile repartizării răspunsurilor respondenților în grup.

4. Analiza generalizată a profilului vă permite să identificați principalele probleme și relațiile dintre acestea. De exemplu, lipsa timpului pentru sarcini pe termen lung (scoruri scăzute la criteriul investiției) este adesea asociată în mod evident cu revizuirea și structurarea prost organizată a informațiilor (scoruri scăzute la materializare) și supraîncărcarea managerului cu numeroase solicitări nesemnificative din partea colegilor și subordonații (scoruri mici la „atenția la timp” într-o echipă și/sau unitate).

Pe fig. 7.2 prezintă statisticile repartizării răspunsurilor după criteriul „Valoarea investiției”. Axa orizontală arată scorul de evaluare, iar axa verticală arată numărul de respondenți care au ales acest rating.

Orez. 7.2. Distribuția răspunsurilor respondenților în cadrul grupului

Analiza oferă o transcriere a celor mai semnificative răspunsuri statistic preluate din chestionar (adică, evaluările acordate de majoritatea membrilor echipei). Indicatorii prezentați pe grafic (Fig. 7.2) sunt descifrați după cum urmează:

• managementul personal al timpului, scor 0: Timpul pentru „a investi în tine” este în principiu alocat, dar departe de a fi atât de mult pe cât ne-am dori;
• managementul timpului în echipă, Evaluarea 1: Echipa noastră alocă în mod conștient timp, energie și resurse proiectelor de tip „investițional”. Nu avem problema „fără timp pentru a învăța”, „nu avem timp pentru a introduce noi tehnologii”. Dar, în același timp, 20-30% din timp este încă ocupat de activități care dau doar rezultate pe termen scurt;
• managementul timpului corporativ scor 0: În unitatea mea și subordonații mei, în principiu, se acordă atenție muncii de natură promițătoare, dar accentul este încă pe rezultatele pe termen scurt, acestea sunt ușor de măsurat și evaluat performanța noastră.

Aceste evaluări în sine oferă o perspectivă asupra situației. Rezultatul procesării chestionarului este un „portret” alcătuit din cele mai semnificative statistic răspunsuri selectate. Analiza și compararea aprecierilor ne permit să obținem concluzii suplimentare.

EXEMPLU

În general, situația cu investiția, pe baza datelor prezentate, poate fi evaluată în felul următor: „În echipa noastră de top manageri, este suficient timp pentru cazuri promițătoare, dar în munca mea personală și în unitatea care mi-a fost încredințată, nu”.

În realitate, aceasta înseamnă că managementul clientului acordă o mare atenție sarcinilor de natură „investițională” și creează o presiune adecvată asupra managerilor de top. Dar majoritatea directorilor nu traduc această presiune atât în ​​departamentul lor, cât și în munca lor personală.

Orez. 7.3. Exemplu de element „Hărți cu probleme și soluții”.

În cursul analizei atât generale, cât și detaliate a profilului TM, fiecare teză de analiză este ilustrată printr-o diagramă a relațiilor cauză-efect ale problemelor și sursele acestora (Fig. 7.3).

3. Etapa finală a analizei este formularea recomandărilor și reducerea tuturor schemelor într-o singură Harta problemelor si solutiilor oferind o imagine de ansamblu asupra tuturor evenimentelor TM viitoare.

7.5. Metodologia de certificare TM

Diagnosticarea TM vă permite să evaluați situația generală cu gestionarea timpului într-o echipă de management. Concomitent sau separat cu acesta, se poate folosi metodologia de certificare TM, care servește la evaluarea abilităților personale de TM ale fiecărui manager sau specialist.

Una dintre metodele clasice de evaluare a managerilor este „Certificare 360/270/180 de grade”. Principalele ei idei:

1. Unul dintre cei mai puternici motivatori pentru o persoană este opinia colegilor. Pentru a transmite angajatului nevoia de a se dezvolta si de a lucra mai eficient, este necesar, folosind procedura chestionarului, sa ii oferim posibilitatea de a afla ce cred cu adevarat colegii despre calitatile sale manageriale.

2. Cei care lucrează cu el sunt cei mai capabili să evalueze o persoană.În certificarea 360°, se colectează o părere structurată despre angajat a tuturor celor care interacționează cel mai strâns cu acesta: conducere, colegi, subordonați; uneori clienți. În certificarea 270° - numai colegii și conducerea, în certificarea 180° - numai colegii. Certificarea 270° este utilizată pentru a diagnostica gestionarea timpului.

3. Certificarea este un instrument de management, nu o bază pentru „reprimare”. Feedback-ul colegilor este un puternic motivator, cu condiția să fie obiectiv. Obiectivitatea poate fi atinsă doar cu anonimatul sondajului și absența „concluziilor organizaționale” bazate pe rezultatele certificării.

Punctul cheie al certificării este familiarizarea angajatului cu rezultatele evaluării sale de către colegi sub forma unei conversații structurate cu supervizorul său imediat. În timpul conversației, completați plan personal imbunatatirea eficientei care este monitorizat în mod regulat.

Pentru certificare se folosește un chestionar, care este completat anonim de mai mulți colegi ai persoanei care se certifică. Structura întrebărilor reflectă structura „poruncilor TM”, ceea ce face ca rezultatele diagnosticului TM și certificarea TM să fie comparabile și le permite să fie utilizate într-un singur complex. De exemplu, iată primele întrebări care corespund criteriului „materializării”:

1. În timpul întâlnirilor și atelierelor, angajatul certificat înregistrează în scris principalele gânduri (rezultate, acorduri) și ulterior utilizează aceste înregistrări, de exemplu, la întâlnirile ulterioare.

3. Angajatul certificat găsește și eliberează ușor și rapid informațiile necesare la solicitarea dumneavoastră sau a altor colegi.

7.6. Standarde TM corporative

Introducerea managementului timpului într-o companie poate să nu se limiteze la diagnosticare și certificare. Pentru a consolida tehnicile de planificare a timpului, pot fi dezvoltate standarde TM corporative. Ele pot fi împărțite în mai multe niveluri logice.

1. Limbă, glosar de management al timpului. Cuvintele „urgență”, „importanță” și similare pot fi înțelese în moduri complet diferite. Pentru un departament, o sarcină „importantă” - cu consecințe financiare grave, pentru altul - stabilită de șef nivel inalt. În mod ideal, termenii legați de planificarea timpului ar trebui să fie precizați în companie. În orice caz, „în prima aproximare” problema formării limba comuna hotărât la antrenament.

2. Aranjamente- „reguli generale de bune maniere” referitoare la timp.

EXEMPLU

A fost o întrebare pentru un coleg - nu suna imediat, notează-o și apoi pune mai multe întrebări într-un singur bloc.

Astfel de reguli pot fi orale sau fixate în scris, sub formă de postere, tablete etc.

3. Reguli— acorduri, a căror executare este susținută de sancțiuni (atât cele formale corporative, cât și cele de jocuri de noroc).

EXEMPLU

„O persoană care a primit un e-mail fără un câmp Subiect completat are dreptul de a-l șterge fără a-l citi; vina pentru problema nerezolvată va fi a expeditorului „sau” Conducerea unui planificator zilnic conform unui standard de planificare dat au un drept preferenţial la elementele unui program de lucru flexibil.

4. Lucruri, unelte- planșe de planificare, blank gata făcute, antet etc., „întruchipând” tehnici de lucru competente.

Cel mai important instrument pentru implementarea standardelor corporative sunt setările gata făcute în sistemul corporativ de planificare personală și de echipă, de regulă, este MS Outlook sau Lotus Notes. Calendarul și setările sarcinilor aplică principiile și tehnicile de gestionare a timpului.

EXEMPLU

„Întâlnirile grele sunt evidențiate în calendar cu albastru, cele bugetate în verde, categoria „Ziu” conține sarcini pentru astăzi, categoria „7-control” este vizualizată o dată pe săptămână.

Departamentul nu avea un singur standard pentru gestionarea personală a timpului. MS Outlook, ca în majoritatea companiilor ruse, a fost folosit ca program de e-mail și parțial ca calendar; sarcinile au fost folosite mai rar. Programarea folosind doar secțiunea Calendar (programare grea) nu a oferit flexibilitate într-un mediu extern în schimbare.

Pentru a optimiza managementul timpului în echipă, a fost aplicată o tehnică de planificare contextuală, care completează clasica planificare hard (calendară). Sarcinile „flexibile” sunt distribuite în funcție de „contextele” de care este legată execuția acestor sarcini - oameni, locuri, proiecte etc. Cu această abordare, sarcinile sunt îndeplinite mult mai rapid, fără a fi nevoie să te conduci într-un plan rigid. , ceea ce încă nu se va împlini. Capacitatea de a personaliza bara de activități în MS Outlook permite, aderând la ideologia generală a planificării, să adaptați imaginea de ansamblu a sarcinilor pentru dvs.

O abordare flexibilă a programării sarcinilor este pe deplin în concordanță cu specificul nostru de lucru pentru mai multe proiecte. O creștere a eficienței planificării și executării sarcinilor poate fi estimată cu aproximativ 10-15%. Nu am calculat efectul financiar direct, dar pentru divizia noastră, care gestionează numeroase proiecte cu bugete de zeci și sute de mii de dolari, potențialele economii pentru companie sunt de cel puțin câteva ori mai mari decât costurile noastre pentru implementarea managementului timpului.

Selyutin A., deputat. Director al Departamentului de Informatizare al SA „RAO UES din Rusia”

TM-regulamente și acorduri de echipă

Primul pas în implementarea standardelor corporate TM este formalizarea limbajului, a aparatului conceptual: care este „prioritatea” sarcinii, „urgența” etc.

Următorul pas după standardizarea limbajului de activitate este formularea regulilor de organizare a acesteia, formalizate în sistemul de reglementări corporative sau existente sub forma unor acorduri informale de echipă. În același timp, cea mai subtilă problemă este menținerea unui echilibru între libertate și constrângere, interferența corporativă în acele aspecte ale tehnicii personale de lucru a angajatului care sunt semnificative pentru eficiența companiei.

Exemplu standard: algoritmul de programare pe zi

Standardizarea managementului timpului corporativ este mai bine pentru a începe cu lucrurile cele mai ușor de înțeles și de implementat. Unul dintre acești primi pași simpli este standardul de planificare a unei zile de lucru (într-un jurnal sau MS Outlook). La baza unui astfel de standard poate fi un algoritm de planificare a zilei „rigid-flexibil” care permite, fără a recurge la o planificare prea rigidă, să reușească în continuare să ducă la bun sfârșit sarcinile cheie. Standardul, creat inițial pentru una dintre companiile din Moscova, este următorul.

Standard: reguli pentru ținerea unui jurnal

Organizarea timpului unui angajat al companiei nu este „afacerea lui personală”.

Organizația dumneavoastră este o măsură a respectului dumneavoastră pentru colegi și clienți.

Punctualitatea ta este un semn sigur după care îți sunt judecate calitățile afacerii.

A veni la ședințe la timp, a suna înapoi exact când s-a convenit, a respecta termenele limită - acesta este același semn al unei persoane cultivate ca și spălatul pe dinți în fiecare zi.

Reguli de planificare a jurnalului

1. „Cea mai ascuțită amintire este mai proastă decât cel mai plictisitor creion”. Toate întâlnirile, sarcinile și contactele tale trebuie să fie concretizate în scris.

2. Neîncetarea în revizuirea cazurilor este un semn de neglijență în cap. Scrieți într-un scris de mână clar lizibil, folosiți culori diferite. Dacă utilizați simboluri, asigurați-vă că le enumerați pe prima pagină a jurnalului.

3. Contactele sunt moneda afacerilor. Orice informații de contactînregistrați nu pe bucăți de hârtie rupte, ci într-o secțiune separată a jurnalului. Asigurați-vă că ați indicat subiectul complet al contactului, numele de familie, prenumele, patronimul, firma, funcția, lucrătorul. si gloata. telefoane, e-mail etc.

Examinați planul pe parcursul zilei și ajustați-l pe măsură ce circumstanțele se schimbă. Un plan nu este o „lege”. Planul este un instrument de orientare într-o situație. Planul este un instrument pentru obținerea rezultatelor.

„Lucrurile” ca purtători de standarde corporative

Un standard, o lege, o regulă care trebuie mai întâi citită și apoi aplicată, nu este cea mai eficientă. Standardul corporativ ideal nu este scris pe hârtie, standardul ideal este întruchipat în ceva care „nu vă permite să faceți greșit”, el însuși dictează cursul dorit de acțiune.

EXEMPLU

Protozoare

Vază de cristal în sala de ședințe a unei bănci. Poartă o regulă care nu este scrisă nicăieri, dar este cunoscută de toată lumea: o persoană care întârzie la o întâlnire trebuie să pună 500 de ruble în ea, în fondul evenimentelor culturale corporative.

Mai dificil

La un seminar de management al timpului, angajații unei organizații non-profit implicate în implementarea internațională programe educaționaleși proiecte, standardizate metoda eficienta lucru în echipă cu agențiile guvernamentale. S-a hotărât să se așeze o bucată de hârtie de desen într-un loc vizibil, pe care fiecare angajat, care mergea la un comitet sau minister cu o sarcină serioasă, a atașat un autocolant cu „avizul” corespunzător pentru restul. Colegii săi puteau adăuga autocolante cu mici sarcini incidentale: „vă rog să-l întrebați pe Ivanov de la departamentul vecin despre așa și cutare”, „luați așa și așa documente de la Petrov pentru mine”, etc. Astfel, a fost posibil să se reducă semnificativ timpul petrecut pe excursii, introduc efectiv o nouă regulă în munca în echipă fără a crea reglementări formale.

Dacă tehnologiile informaționale sunt utilizate în mod activ în activitățile companiei, blocurile de text și formularele gata făcute din programele corespunzătoare pot fi extrem de utile, de exemplu, în MS Outlook, puteți configura formulare personalizate de prezentare a sarcinilor, inclusiv câmpurile necesare pentru setarea sarcină. O astfel de formă, care apare în fața managerului atunci când stabilește o sarcină pentru un subordonat, va „reaminti” ea însăși ce parametri semnificativi ai sarcinii trebuie specificați.

„Unul dintre domeniile de lucru din proiectul de implementare a managementului timpului a fost formalizarea procesului de negociere a contractelor. Pentru gestionarea procesului, a fost elaborat un formular de sarcini care definește principalii parametri ai contractului monitorizat (Fig. 7.4, 7.5). Formularul a fost creat fără programare, pe baza capacităților „obișnuite” ale MS Outlook și conține două file: „Control” (pentru managerul care stabilește sarcina) și „Execuție” (pentru angajatul responsabil cu implementarea contractului). ).

Orez. 7.4. Formular de negociere a contractului

Managerul setează parametrii principali ai contractului în fila „Control”, apoi trimite sarcina executantului folosind funcția „Atribuie”. Angajatul care a primit sarcina vede întreaga ordine a acțiunilor sale în fila „Execuție” și notează implementarea acestora.

Toate modificările făcute de către executant sarcinii sunt afișate în sarcina „părinte” a managerului. De asemenea, managerul are configurată o vizualizare tabelară personalizată care oferă o imagine de ansamblu asupra tuturor contractelor. Din această perspectivă, managerul poate modifica prioritatea contractelor în funcție de situația actuală, poate controla momentul aprobării acestora, poate vedea starea contractului - coerența acestuia cu diverse departamente. Instrumentele de formatare automată au făcut posibilă configurarea unui sistem simplu de semnalizare care evidențiază contractele în diferite culori și fonturi în funcție de proximitatea datei de aprobare planificate până astăzi. Această matrice simplă de prezentare generală a făcut procesul de negociere a contractului mai „transparent” și gestionabil și a făcut posibilă stabilirea și urmărirea mai riguroasă a obiectivelor pentru termenii contractului.

Selyutin A., deputat. Director al Departamentului de Informatizare al SA „RAO UES din Rusia”

Orez. 7.5. Afișarea etapelor de negociere a acordului

Încheind subiectul standardelor corporative, este de remarcat faptul că, așa cum spuneau vechii romani, cea mai bună lege este doar o fixare a unui obicei stabilit. Cel mai bun standard în multe cazuri este formalizarea tehnicilor pe care oamenii le-au găsit și le-au introdus în viața de zi cu zi. înșiși. Aceste standarde sunt cele mai eficiente, simple și eficiente.

7.7. Direcții pentru cercetări ulterioare

Tema implementării corporative a managementului timpului este veche de doar câțiva ani. A fost afirmat pentru prima dată în monografia lui G. A. Arkhangelsky „Organizarea timpului: de la eficiența personală la dezvoltarea companiei”, a cărei primă ediție a fost publicată în 2003. Desigur, într-o direcție atât de tânără a managementului timpului, există multe oportunități interesante pentru cercetător.

Una dintre aceste domenii cheie este evaluarea eficienței economice implementarea managementului timpului, în funcție de natura activităților unității în care este implementat. Există mai multe direcții pentru o astfel de cercetare. De exemplu, în departamentele care „vând direct timpul” angajaților (auditor, consultant, avocat), economiile de timp sunt direct exprimate în bani, în funcție de costul unei ore a acestui specialist pentru client.

1. Departamente de vânzări. Odată cu scăderea timpului petrecut de managerii de vânzări pentru operațiuni auxiliare și creșterea comunicării directe cu potențialii clienți, se poate prevedea o creștere aproape direct proporțională a volumelor de vânzări (sunt posibile excepții datorate situației de pe piață). De asemenea, este recomandabil să se evalueze viteza de răspuns la solicitările potențialilor clienți și să o compare cu parametrii de performanță similari ai concurenților, ca unul dintre factorii cheie ai competitivității.

2. Departamentele de service care interacționează direct cu clientul. În acest caz, când organizare eficientăîn timp, calitatea serviciului pentru client crește, ceea ce poate fi asociat cu performanța financiară prin politica de prețuri, politica de reduceri, compararea cu politica de prețuri și nivelul de serviciu al concurenților.

3. Divizii interne care nu interacționează cu clientul. În acest caz, legătura dintre indicatorii de timp și indicatorii financiari poate fi stabilită prin mărimea fondului de salarizare sau prin nivelul de loialitate al personalului (activități mai organizate și previzibile, mai puține stresuri și „orele suplimentare” sporesc loialitatea angajaților, ceea ce poate fi asociat cu ușurință). cu indicatori financiari în condiţii de calitate insuficientă a ofertei pe piaţa muncii).

Managementul timpului în munca managerilor de top și a specialiștilor cheie merită un studiu separat. Există două evaluări posibile aici:

1. Evaluarea directă a valorii timpului economisit prin cuantumul despăgubirii managerului superior.

2. Estimarea vitezei de promovare a proiectelor cheie prin stabilirea unei legături între o creștere a bugetului săptămânal de timp pe care un manager de top îl poate dedica unui proiect pe care îl gestionează, cu scăderea calendarului acestui proiect. Viteza de implementare a proiectelor care vizează dezvoltarea companiei (implementarea de noi sisteme de management, lansarea de noi produse etc.), de regulă, permite conectarea directă sau indirectă cu performanța financiară a companiei.

Soluția sarcinilor identificate de evaluare a eficienței economice a introducerii managementului timpului corporativ este unul dintre domeniile prioritare pentru dezvoltarea rusă. scoala stiintifica de gestionare a timpului. Soluția lor va fi o contribuție semnificativă atât la dezvoltarea disciplinei științifice a managementului timpului, cât și la practica consultanței în management și, în consecință, la creșterea eficienței și competitivității întreprinderilor rusești.

Gleb Arkhangelsky

La prima vedere, organizarea timpului personal al angajaților este departe de cele 20% dintre măsurile posibile care vor da 80% din creșterea eficienței companiei. Într-adevăr, ponderea fondului de salarii în cifra de afaceri a unei întreprinderi din țara noastră este relativ mică, chiar și în industriile intensive în cunoaștere. În același timp, de regulă, nu sunt utilizate alte modalități de îmbunătățire a eficienței - stabilirea unui management regulat elementar, dezvoltarea unei strategii corporative etc. Astfel, se pare că managementul timpului ar trebui implementat ultimul - atunci când alte rezerve de eficiență sunt epuizate.

În acest articol, vom arăta că această viziune asupra managementului timpului este destul de superficială. De fapt, efectul utilizării managementului timpului este multifațet și neliniar. Și, după cum arată practica, de multe ori gestionarea timpului devine cel mai bun instrument. start transformări organizaționale.

Două „gestionare a timpului” diferite

Înainte de a vorbi despre rolul managementului timpului în îmbunătățirea performanței corporative și a dezvoltării organizaționale, trebuie să definim ce este managementul timpului. Sub acest termen se pot ascunde două lucruri foarte diferite.

Prima zonă a tehnologiilor de management direct legată de managementul timpului companiei se referă la sistem de control. Dacă înfățișați un lucrător individual ca un pătrat mic în interiorul unui pătrat mare - compania, atunci această „poveste” va fi reprezentată ca un pătrat exterior umbrit cu unul interior neatins. Aici, accentul se pune pe organizarea activității sistemului ca întreg, iar utilizarea eficientă a timpului fiecărui angajat în parte devine consecinţă sistem proiectat corespunzător. În prezent, reingineria proceselor de afaceri, managementul proiectelor etc. sunt „responsabile” de această direcție. Toate acestea sunt tehnologia „managementului timpului al companiei”. Ca și înainte, clarificăm: este imposibil să gestionezi timpul, poți să te descurci organizare activități, pentru care cel mai important indicator țintă este tocmai temporar s e Opțiuni.

A doua „povestire” vorbește despre organizarea muncii personale, pe care o persoană o desfășoară din proprie inițiativă, nedorind să irosească resursele neregenerabile ale timpului său și, în cele din urmă, viața sa. În diagramă, această situație poate fi descrisă ca un pătrat interior umbrit cu unul exterior neatins. În conformitate cu această linie sunt acele metode de organizare a timpului pe care autorul articolului le dezvoltă și le promovează. Metodele acestei „storyline” includ managementul timpului în sensul restrâns al cuvântului, precum și diverse tehnologii pentru creșterea personală.

Este imediat posibil să se determine zonele de „aplicabilitate optimă” a tehnologiilor din aceste două grupuri. Cu cât munca unei persoane și a întregii organizații este mai mecanică, cu atât necesită mai puțin inițiativa creativă a fiecărui interpret individual, cu atât tehnologiile primului tip sunt mai relevante. De exemplu, un casier de bancă practic nu are nevoie de management personal al timpului. Avem nevoie de un sistem de management bine conceput, de o distribuție calculată matematic a fluxului de clienți și a numărului necesar de casieri, locuri de muncă organizate ergonomic etc.

Dacă executantului i se cere nu numai să îndeplinească clar și rapid o fișă strictă a postului, ci și în mod independent inițiativă, luarea deciziilor, distribuirea resurselor, acceptarea responsabilitatii - tehnologiile din grupa a doua devin indispensabile. De exemplu, în aceeași bancă, alături de sala de operație, a apărut un grup de manageri care lucrează individual cu clientul. Un astfel de manager este universal – poate emite o plată către un client, poate oferi imediat asigurare, poate acorda o reducere la serviciile bancare în competența sa etc. Este clar că pentru mulți clienți această manipulare mai puțin „mecanică” este mult mai convenabilă. Poți comunica tot timpul cu același manager care te cunoaște bine, poți „ajusta” serviciul bancar la specificul tău („ai aceeași figurină, dar cu aripioare?”), etc. În același timp, este clar că un astfel de manager va răspunde mult mai dinamic nevoilor clientului și ale pieței în ansamblu și va „lega” clientul de bancă mai ferm.

Dar este, de asemenea, evident că acest manager va necesita metode complet diferite de organizare a muncii, ca și pentru casier. Aici nu mai este posibil să construiți sistemul în mod optim, să porniți mecanismul și să monitorizați performanța acestuia. managerul acceptă independent soluții, organizează întregul proces de lucru cu clienții. În consecință, el trebuie să stăpânească tehnologiile de organizare a muncii personale, creșterea eficienței personale - i.e. tehnologiile celei de-a doua „storyline”, nu „organizațional-mecanistice”, ci „umane”.

Deci, „gestionarea timpului corporativ”, după cum se dovedește, există cel puțin două tipuri foarte diferite. Interesant este că sensul „uman” nu se limitează la creșterea eficienței lucrătorilor liberi, care iau decizii și se auto-organiza. Gestionarea „personală” a timpului, datorită proprietăților sale profunde și deloc evidente la prima vedere, este un motor destul de puternic al eficienței nu numai personale, ci și corporative.

Gestionarea personală a timpului și eficiența corporativă

În articolul „Timekeeping: a system of personal management accounting”, am citat un caz din practică care arată clar mecanismele de acțiune ale „bacilului eficienței”. Să ne amintim câteva gânduri ale clientului, la citate din a cărui recenzie a fost construită narațiunea:

„(Cel mai important rezultat al timpului de petrecere a timpului personal)... Am început să simt acut ineficiența tuturor proceselor care au loc în jur. A apărut un așa-numit „simț al timpului”, care a devenit rapid într-un „sens de eficiență”, un sentiment ușor mâncărime că organizarea muncii în jurul valorii nu era ideală. Rezultatul a fost crearea în companie în jurul ei a unei „zone de eficiență”, adică a unui astfel de spațiu de locuit, cândva în care alții se pot simți confortabil doar dacă își petrec efectiv timpul propriu și al altora.

„Ca urmare, timpul pentru efectuarea operațiunilor standard în departamentul de testare, de exemplu, a fost redus cu 40%. Acest lucru a făcut posibilă testarea unei noi versiuni a sistemului în 6 zile lucrătoare, în loc de 2 săptămâni mai devreme. Aș dori să subliniez că acest lucru a fost realizat doar prin optimizarea proceselor standard de către departamentul însuși.”

Astfel, un fel de „aparat vestibular” creat cu ajutorul cronometrului, care monitorizează eficacitatea proceselor, nu își limitează domeniul de aplicare la munca personală a proprietarului. Te face să arunci o privire diferită asupra a tot ceea ce te înconjoară, inclusiv din punctul de vedere al eficacității proceselor la care o persoană participă. Figura ilustrează schematic răspândirea „bacilului de eficiență”. După ce a început să aibă grijă de timpul său, o persoană își dă seama foarte repede: să-l irosească personal 001 timpul neregenerabil și neregenerabil sunt direct legate de ineficiență corporative sistem de control. De exemplu, factorii de decizie de un milion de dolari sunt ocupați să mute un dulap, deoarece secretarele (aproape de „corp”) au decis să economisească un ban pentru mutări. 002 Dacă acești angajați sunt instruiți în managementul timpului și își dau seama că astfel de incidente nu sunt doar pierderea proprietarului companiei, ci și pierderea timpului propriu, ei se vor raporta la astfel de situații într-un mod complet diferit. De exemplu, vor merge la proprietar și vor arăta în cifre cât de mult a pierdut din cauza unor astfel de „economii”.

Rețineți că schimbările inițiate chiar de angajați sunt cele mai eficiente. Ceea ce a venit chiar muncitorul, va pune în practică de bunăvoie; în același timp, angajatul este cel mai bine informat despre starea reală a lucrurilor - este cel mai apropiat de consumator, de munca pe care el însuși o prestează etc. Astfel, lucrătorii obișnuiți sunt cei mai buni „resursă” pentru implementarea soluției finale ideale „firma se ii creste eficienta. Prin urmare, nu degeaba principiile managementului calității totale (TQM) prevăd implicarea întregului personal în munca de îmbunătățire a proceselor de management ale companiei. Acest lucru este eficient - deși este nevoie de ceva efort pentru a realiza acest lucru din partea angajaților.

Așadar, vedem că „bacilul eficienței” lansat asupra angajaților, dacă este aplicat corespunzător, poate să nu afecteze imediat, dar cu o forță tot mai mare, eficiența corporativă. Să arătăm acum că o astfel de abordare „în sens giratoriu” pentru îmbunătățirea eficienței corporative poate fi destul de utilă pentru transformări la scară largă.

TM-bacil ca „îngrășământ de sol” pentru schimbare

Problema care apare inevitabil la orice modificare a sistemului de management al companiei este rezistența angajaților. Parțial, această rezistență se explică prin motive raționale și poate fi depășită la același nivel rațional, explicându-i unei persoane beneficiile care nu îi sunt evidente din punerea lucrurilor în ordine în sistem. În parte, o astfel de rezistență este cauzată de factori iraționali - o respingere naturală a tot ceea ce este nou, neobișnuit, a cărui nevoie nu a fost încă realizată. În diagramă, această situație este descrisă de schimbări violente, inacceptabile, în mediul extern familiar.

În această situație, o „lansare a bacilului TM” preliminar poate fi o modalitate bună de a pregăti scena pentru schimbare. Dacă „bacilul de eficiență” este intrat în capul unei persoane și a funcționat conform schemei descrise mai sus, dacă a început să numere și să-și prețuiască timpul personal, este mult mai ușor să accepte ideea de a pune lucrurile în ordine la la nivel de companie, așa cum sa arătat în subsecțiunea anterioară.

Rețineți că aici vorbim doar despre utilizarea voluntară a anumitor tehnici de către o persoană. Acestea. sincronizarea în acest caz nu este nicidecum o observație externă a unui specialist în organizare stiintifica muncă. Singurul element de constrângere aici poate fi obligația de a urma pregătire; aplicarea metodelor obținute de o persoană ar trebui lăsată în întregime la discreția sa. Chiar dacă doar 10% dintre angajați devin serios interesați de organizarea timpului lor și încep să depună eforturi în această direcție, acest „dospit” îi va afecta mai devreme sau mai târziu pe toți cei din jurul lor. Dar acest lucru este posibil doar atunci când „introducerea bacilului” este lipsită de orice fel de obligație și constrângere, când se pune accent pe crearea unui interes personal al unei persoane. Aceasta este calea schimbării lente, evolutive și pe termen lung. gândire.

Orice resurse financiare, materiale și similare de eficiență epuizabil.„Bacilul eficienței” eliberează „energia interatomică” a unei resurse umane, creatoare, care, ca sursă de dezvoltare - inepuizabil.

001 În ciuda faptului că acest timp „personal” este „vândut” angajatorului, pierderea unui astfel de timp este totuși o pierdere a timpului de viață, așa că considerăm că este oportun să folosim aici termenul de „timp personal”.

002 Un caz real din practica de diagnostic a autorului. Este demn de remarcat faptul că acești lucrători au provocat ei înșiși astfel de încălcări în timpul lor prin fiabilitate constantă. Dar acest fapt nu îndepărtează pierderile proprietarului companiei de la o asemenea ineficiență flagrantă.

• Economie

Cuvinte cheie:

1 -1

Activitatea umană este caracterizată de o paradigmă a abordărilor creative și raționale. Din punct de vedere rațional, se recomandă utilizarea tehnologiilor de stabilire eficientă a obiectivelor și planificare a timpului pentru atingerea operațională a obiectivelor.

În literatura de specialitate privind managementul și psihologia comunicării în afaceri, există multe metode și metodologii de gestionare a timpului. Toate diferă în funcție de imaginea socio-culturală a lumii, de tipul de personalitate și de mulți alți factori, precum și de tipul și natura angajării individului, de motivația și determinarea lui personală.

Managementul timpului este împărțit în managementul timpului personal, managementul timpului în echipă și managementul timpului corporativ.

Conform conceptului lui G. Arkhangelsky, există mai multe niveluri de management al timpului:

• o încercare de ordonare fragmentară (note, memorii);
• o încercare de planificare pe termen lung (calendare, agende);
• stabilirea priorităților valorice, planificarea strategică pe termen scurt și pe termen lung.

Criterii pentru management de succes conform lui G. Arkhangelsky:

• materializare (toate sarcinile trebuie plasate pe un suport de materiale);
• măsurabilitatea (este necesar să se stabilească termene realiste, nu ar trebui să existe incertitudine);
• consecvență (opoziție rezonabilă față de haos în afacerile de planificare);
• flexibilitate (capacitate de a răspunde rapid la circumstanțe în schimbare);
• orientarea spre obiectiv (planificarea afacerilor în conformitate cu obiectivele personale);
• prioritizare (prioritizare clară, separarea principalului de secundar);
• investiții (este necesar să „investiți în viitor” în mod constant);
• controlabilitate;
• uşura.

„Poruncile” managementului timpului conform lui G. Arkhangelsky:

• 1) este necesară materializarea scopurilor și obiectivelor; în cap sunt incontrolabile;
• 2) este necesar să se gestioneze pe baza faptelor, nu a opiniilor;
• 3) este necesară sistematizarea și structurarea muncii;
• 4) este necesar să se planifice cât mai flexibil și simplu posibil; răspunde rapid la schimbări;
• 5) orice acţiune trebuie corelată cu contribuţia la realizarea scopurilor;
• 6) trebuie să faci constant „investiții” în viitor;
• 7) este necesar să „prindem” oportunități de succes;
• 8) volumul de muncă trebuie gestionat; lucrați mai puțin, dar „mai inteligent”;
• 9) este nevoie de o revizuire constantă a sarcinilor delegate și de monitorizare a implementării acestora;
• 10) dezvoltarea simțului timpului și a eficienței ajută în muncă.

În cartea „Time Drive. How to have time to live and work” Gleb Arkhangelsky oferă câteva recomandări segmentate pentru gestionarea timpului și a resurselor.

• 1. Odihna ritmică cu comutare maximă este necesară în timpul zilei.
• 2. Este necesară îmbunătățirea eficienței somnului.
• 3. Pentru a se adapta la diverse sarcini și odihnă, folosirea „ancorelor” ajută.
• 4. Este util să folosiți „metoda brânzei elvețiane” (o abordare a unei probleme mari din unghiuri diferite).
• 5. O listă de lucruri de făcut trebuie întocmită fără greșeală.
• 6. Este necesară identificarea și definirea valorilor personale.
• 7. Ca sarcină strategică a planului personal, formulați o misiune personală.
• 8. Identificați 5-7 domenii cheie ale vieții și stabiliți-vă obiectivele în aceste domenii.
• 9. Faceți măsurabile obiectivele cele mai apropiate și mai înțelese.
• 10. Creați zilnic o imagine de ansamblu completă a treburilor din ziua următoare.
• 11. Când planificați în jurnal, utilizați pixuri de diferite culori, semne de carte, autocolante.
• 12. Folosește o „cutie strategică de carton” – un marcaj cu obiective pe termen lung.
• 13. Împărțiți sarcinile în „hard”, „flexible” și „budgeted”.
• 14. Planifică lucrurile după metoda „zi – săptămână – lună – an”.
• 15. Dezvoltați o abilitate utilă - capacitatea de a delega sarcini, de a avea diverse strategii de eșec.
• 16. Un factor important în munca eficientă este un loc de muncă bine organizat.
• 17. Identificarea pierderilor de timp este esențială pentru îmbunătățirea performanței.
• 18. Este necesar să se planifice din timp „umplerea” timpului de transport și a timpului de călătorie.

De asemenea, în cartea sa „Timpul de odihnă” G. Arkhangelsky oferă recomandări cu privire la organizarea odihnei de calitate, de care depind adesea performanța noastră generală și „gustul pentru viață”. Autorul consideră atât odihna în „sens global” (vacanță), cât și weekendurile, vacanțele și serile în zilele lucrătoare.

Potrivit autorului, pentru a vă relaxa în seara unei zile lucrătoare, nu ar trebui să luați munca acasă, să „schimbați” cât mai mult posibil, altfel o persoană are impresia că nu există limite ale timpului de lucru. O dată pe săptămână se recomandă folosirea unei „jumătăți de zi” cu comutare maximă (mers la cinema, plimbare etc.). Weekend-urile ar trebui, contrar credinței populare, să fie planificate cu atenție, astfel încât să nu existe sentimentul de timp pierdut. În același timp, este de dorit să aveți grijă de organizarea și optimizarea părții de zi cu zi a vieții.

• 1) creează-ți propriul ritm de vacanță; nu este necesar să folosiți 28 de zile lucrătoare, pot fi patru segmente săptămânale;
• 2) stabiliți modul de „intrare” și „ieșire” din vacanță - câteva zile;
• 3) gândește și sărbători, care durează adesea 3-4 zile; aceasta este o mare oportunitate de a schimba.

De interes deosebit este matricea de management al timpului S. Covey (Fig. 2.4). Conține patru pătrate.

Orez. 2.4.

Primul pătrat este chestiuni urgente și importante (situații critice, probleme urgente, proiecte cu termen de ardere).

Al doilea pătrat este lucruri importante și neurgente (acțiuni preventive, creare de rețele, căutare de noi oportunități, planificare, recuperare).

Al treilea pătrat este chestiuni neimportante și urgente (convorbiri și apeluri telefonice străine, probleme urgente, întâlniri).

Al patrulea pătrat este chestiuni neimportante și neurgente (lucruri mici care necesită timp, corespondență, apeluri, o pierdere de timp).

Rezultatul „șederii” frecvente în pătratul 1 este, de regulă, stresul, autoinmolarea, managementul în criză. A fi predominant în pătratul 2 presupune o viziune strategică, echilibru, disciplină, control, o rară apariție a situațiilor de criză. Activitățile din cadrul celui de-al 3-lea cadran implică un accent pe termen scurt, managementul crizelor, un sentiment de „a nu fi stăpân pe sine”. Găsirea unei persoane în pătratele 3, 4 implică iresponsabilitate totală, dependență de alte persoane și organizații în probleme de bază.

Astfel, pentru a crește eficiența personală, este recomandabil să nu permiteți o ședere lungă în pătratele 3, 4 și, dacă este posibil, mutați toată activitatea principală în pătratul 2, deoarece este asociat cu ceva care nu este urgent. , dar este important. Acest pătrat, conform conceptului lui S. Covey, include activități precum construirea de relații, scrierea unei misiuni personale, planificare pe termen lung, exerciții, prevenire, pregătire.

„Stai” în pătratele 1, 2 include patru activități principale.

Definiţia roles. Prima sarcină este să vă scrieți rolurile principale.

Alegerea obiectivelor. Următorul pas este să te gândești la două sau trei rezultate importante pentru fiecare dintre rolurile pe care ați dori să le atingeți în șapte zile. Aceste rezultate pot fi înregistrate ca obiective.

Planificare. Acum că vă cunoașteți obiectivele pentru săptămâna viitoare, vă puteți planifica timpul pentru a atinge aceste obiective. De exemplu, dacă scopul este de a dezvolta prima schiță a unei misiuni personale, puteți rezerva pentru asta un bloc de două ore din timpul duminica.

S. Covey evidențiază următoarele deficiențe în gestionarea timpului:

• incapacitatea de a stabili prioritățile corect;
• incapacitatea sau lipsa de dorință de a se organiza în jurul acestor priorități;
• disciplină insuficientă pentru a acționa pe baza priorităților.

• 1) stabilirea obiectivelor (formularea clară a obiectivelor); diferențierea în obiective pe termen scurt și pe termen lung, mari și mici;
• 2) luarea în considerare a planurilor și a bioritmurilor individuale ale unei persoane;
• 3) utilizarea productivă a timpului de așteptare (în transportul public, la coadă, în ambuteiaje);
• 4) fotografierea, mai degrabă decât rescrierea documentelor, diagramelor, materialelor (ar fi bine să ai un „caiet pentru toate”, deoarece notițele pe bucăți de hârtie se pierd adesea);
• 5) crearea unei rețele de contacte ( rețele).

Astfel, stabilirea cea mai specifică a scopurilor și obiectivelor, planificarea zilnică pe termen scurt, urmărirea timpului și evaluarea performanței vor ajuta la implementarea cu succes a aproape oricăror planuri.

Cea mai populară metodă din lume este Getting Things Done (GTD), care a fost propusă de americanul David Allen. Ideea sa principală este să nu mai ții lucrurile „în cap” și să le ții evidența, alcătuind așa-numitele liste de lucruri de făcut. De îndată ce o persoană primește o sarcină pentru execuție, trebuie să o plaseze imediat „în coș” - o stocare temporară a informațiilor. Coșul poate fi fie o adevărată tavă de hârtie, fie doar un blocnotes pentru înregistrarea cazurilor primite. Scopul principal al „coșurilor” este să nu rateze informații și sarcini utile. Conform acestei metode, „coșurile” trebuie „greblate” în mod regulat. În timpul acestui proces, fiecare articol din coș este revizuit și poate fi transferat în liste de lucruri de făcut, în calendar, încredințați sau pur și simplu ștergeți. De asemenea, autorul propune organizarea sarcinilor în proiecte după principiul ierarhiei sistemului. Fiecare sarcină poate fi detaliată împărțind-o în pași mai mici. GTD introduce, de asemenea, conceptul de planificare contextuală, care există în relație cu oameni, locuri și evenimente. De exemplu, unele sarcini pot fi îndeplinite doar la serviciu sau, dimpotrivă, doar acasă. Prin gruparea cazurilor după contextul „telefon” puteți compila imediat o listă de apeluri telefonice. Metodologie A face lucrurile este foarte strict în ceea ce privește planificarea, dar descrie sistemul de gestionare a timpului în detaliu, inclusiv elementele de bază ale gestionării informațiilor personale.

În Occident, tehnica „Autofocus” a lui Mark Forster câștigă popularitate. Mai degrabă, nu este un sistem de organizare a sarcinilor, ci o modalitate de a le îndeplini. Esența primei versiuni de „Autofocus” este de a compila o listă a tuturor cazurilor pe mai multe pagini care sunt vizualizate una după alta. De îndată ce o sarcină este găsită pe pagină care iese în evidență ca lucru pe care doriți să-l faceți, atunci aceasta este efectuată. Dacă sarcina nu este finalizată până la sfârșit, atunci este tăiată și adăugată la sfârșitul listei. Lucrul pe pagină continuă până când sarcinile nu mai sunt evidențiate. Sarcinile rămase sunt eliminate din listă. În acest fel toate paginile sunt procesate. Această tehnologie vă permite să faceți acele lucruri pe care doriți cu adevărat să le faceți, orice sarcină pare mai ușoară dacă trebuie să alegeți între ea și sarcinile rămase. Sistemul vă permite să găsiți un echilibru între raționalitate și intuiție și este potrivit pentru acele persoane cărora nu le place să picteze în avans prim-planuri. După cum notează autorul, mulți sunt atât de dependenți de îndeplinirea sarcinilor din listă, încât le este dificil să se oprească. Susținătorii acestei metodologii încearcă în mod constant să o îmbunătățească, iar în acest moment are deja patru versiuni. În același timp, în diferite versiuni, esența sistemului rămâne aceeași, doar algoritmul de selecție a sarcinilor se modifică ușor. „Autofocus” nu este asociat cu obiectivele vieții, dar oferă un algoritm foarte detaliat și clar pentru gestionarea timpului operațional.

Astfel, vedem că există multe metode diferite de organizare a timpului. Ele nu se exclud reciproc și, dacă se dorește, pot fi utilizate combinații de diferite metode, alegând cel mai convenabil și adecvat sistem de gestionare a timpului pentru individ,

Odată cu dezvoltarea tehnologiei informației, apar sisteme personale de gestionare a timpului din ce în ce mai flexibile, rapide și convenabile. În același timp, dezvoltarea serviciilor de internet, precum și popularitatea clienților ultra-subțiri (programe care funcționează printr-un browser), duce la faptul că numărul de instrumente online depășește deja numărul de programe instalate separat pe un calculator. Astfel, atunci când vă creați propriul set de instrumente, puteți utiliza obiecte reale (caiete, tăvi de hârtie), servicii Internet și programe care funcționează indiferent de prezența unei rețele.

Mijloacele de hârtie, în primul rând, sunt convenabile pentru simplitatea, claritatea și tangibilitatea lor. De exemplu, fiecare zi trăită poate fi înregistrată pe o foaie separată în jurnal, iar forma înregistrării poate fi aproape orice: totul depinde de ceea ce ești capabil să desenezi. De asemenea, avantajul instrumentelor reale este independența față de sursa de alimentare, timpul minim petrecut la antrenament și cerințele scăzute de abilități tehnice.

Pe de altă parte, programele și serviciile de internet, cu abilitățile corespunzătoare și selecția adecvată a instrumentelor electronice pentru nevoile lor, deschid oportunități uriașe. De exemplu, transferul de întâlniri, cazuri sau alte evenimente are loc în câteva secunde și nu necesită ștergerea și ștergerea rândurilor din jurnal. Programele pentru menținerea unei liste de activități fac posibilă crearea unei ierarhii de sarcini și apoi efectuarea selecțiilor necesare din baza de date creată. De exemplu, puteți nota toate proiectele dvs. curente pas cu pas, făcându-le dependente de obiectivele vieții, iar apoi din această listă afișați numai sarcinile pentru ziua de azi sau sarcinile care necesită soluționare telefonică. Există deja suficiente site-uri pe Internet care fac posibilă gestionarea unuia dintre cele mai importante elemente ale managementului timpului - lista de sarcini. Există atât servicii cu funcționalități deosebite care respectă pe deplin metodologia GTD, cât și foarte simple, dar foarte convenabile de utilizat. De asemenea, proiectele care implementează instrumente individuale de automotivare sau de management al timpului capătă amploare. În același timp, oferă câteva „bunătăți” suplimentare pe care programele offline sau instrumentele de hârtie nu le pot oferi. De exemplu site-ul worktrek.com vă permite nu numai să păstrați un calendar pinarik (un instrument pentru creșterea „sensibilității” fiecărei zile), ci și să vizualizați statisticile medii pentru toți utilizatorii. Proiect pentru transformarea activităților obișnuite într-un obicei - advirtus.com- pe lângă îndeplinirea funcției sale principale, oferă și un instrument social interesant - abilitatea de a participa la evaluarea generală și de a prelua sarcini create de alți utilizatori. Avantajul programelor instalate separat este că nu au nevoie de acces la Internet. De asemenea, oferă caracteristici grafice mai bune și adesea o interfață mai rapidă și mai ușor de utilizat. De exemplu, un program cu liste de activități Viața mea organizată are o funcționalitate uriașă cu care niciun serviciu online nu se poate lăuda, dacă doriți, puteți pur și simplu ascunde elementele inutile.

Un mare dezavantaj al mijloacelor tehnice moderne de gestionare a timpului este mobilitatea slabă. Cu toate acestea, multe programe și servicii au deja versiuni simplificate pentru telefoanele mobile și, de asemenea, dacă este necesar, fac posibilă imprimarea rapidă și ușoară a materialelor. În general, privind dezvoltarea instrumentelor electronice, putem spune că deja permit diferitelor sociotipuri să aleagă mijloacele cele mai convenabile pentru ei înșiși și, dacă nu complet, cel puțin parțial, să se îndepărteze de planificarea tradițională pe hârtie, câștigând în același timp viteză, oportunități și comoditate. .

• URL: improvement.ru

Vlasova Daria Alexandrovna

Student în anul 5, Departamentul de Economie, Organizare și Managementul Producției, TSOGU, Tyumen

E- Poștă: vlasova- darya@ Poștă. ro

Simarova Irina Sergheevna

consilier științific, asistent al departamentului de economie, organizare și management al producției, TSOGU, Tyumen

Cum să îmbunătățim eficiența personalului atunci când instrumentele de motivare materială încetează să mai fie eficiente? Cum să obțineți beneficiul maxim pentru Companie din timpul plătit al unui angajat? Acesta este unul dintre cele mai multe sarcini importante cu care se confruntă fiecare companie. Soluția la aceste probleme este introducerea unui sistem corporativ de management al timpului.

Managementul timpului (TM) este o tehnologie de organizare a timpului și de creștere a eficienței utilizării acestuia.

Tehnologiile personale de gestionare a timpului au fost inițial dezvoltate pentru a fi utilizate gratuit de către persoanele concentrate pe eficiența personală, dar de-a lungul timpului, instrumentele TM și-au dovedit eficiența în culturile corporative.

Instrumentele personale de gestionare a timpului includ:

1. Timing - o metodă de studiere a costului timpului prin fixarea și măsurarea duratei acțiunilor efectuate. Cronometrarea vă permite să efectuați un „audit” și „inventar” de timp, pentru a identifica „pierdetorii de timp”.

2. Elefant - acestea sunt sarcini mari și de mare amploare care trebuie făcute pe părți (în sens figurat, „mâncați un elefant în bucăți-fripturi”).

3. Broasca – acestea sunt lucruri mici si neplacute care trebuie facute cat mai repede.

4. Brânza elvețiană - principiul conform căruia este necesar să începeți un proiect nu în ordine, ci din cel mai simplu și mai ușor de înțeles loc.

Procesul de introducere a MT în cultura corporativă este posibil în două moduri.

Prima modalitate este implementarea „în afara”, adică. implicarea unei firme de consultanta specializata care va analiza fluxul de lucru, va oferi training si oferta solutii la cheie. Costurile pentru o companie cu aproximativ 100 de angajați se vor ridica la 3-4 milioane de ruble. Efectuarea unei instruiri privind managementul timpului oferă o schimbare vizibilă în înțelegerea generală a problemei, dă un impuls dezvoltării unei culturi corporative eficiente. Dar este evident că antrenamentul TM, nu izolat, ci inclus într-un anumit sistem de antrenament corporativ, este și mai eficient.Să comparăm antrenamentul corporativ în managementul timpului cu vizitarea unui club de fitness. Fără îndoială, chiar și un singur antrenament este bun pentru sănătate și pentru menținerea aptitudinii fizice. Dar pentru a obține rezultate ridicate, aveți nevoie de un program sistematic de antrenament, dezvoltat individual, ținând cont de caracteristicile corpului; nevoie de un antrenor personal ar trebui să existe un program rigid de antrenament care să te motiveze să vizitezi clubul de fitness în mod regulat.

A doua metodă presupune introducerea TM „din interiorul” Companiei și constă din mai mulți pași.

1. Este necesar să se introducă așa-numitul bacil TM - (conform definiției lui Gleb Arkhangelsky, expert în domeniul managementului timpului, director general al companiei Time Organization, autor de cărți despre managementul timpului) - aceasta este un set de idei și atitudini raționale și emoționale cu privire la timp și eficiență, „aruncate” în organizație, „altoite” în cultura corporativă și creând în ea un analog a ceea ce se numește „gândire orientată spre eficiență” în munca personală, adică. dorința de eficiență, „împletită” în gândirea oamenilor și nu doar stabilită în proceduri formale.

Mecanismul de acțiune al bacilului TM este crearea unui interes inițial în gestionarea rațională a timpului personal (de neînlocuit și foarte limitat), ceea ce duce la înțelegerea de către oameni a necesității de a optimiza procedurile și modelele de activitate corporative, precum și la muncă independentă oameni în această direcție, fără presiune „de sus”. Termenul „bacilul TM” se întoarce la „bacilul organizațional-muncă” al clasicului rus al organizației muncii A.K. Gastev, alăturând conceptului său de „cadru de muncă”, dorința de a dezvolta și îmbunătăți activitatea care trebuie insuflată. la muncitor, pe lângă predarea execuției precise a standardului ("cartonul de instrucțiuni"). Pentru a implementa acest pas, sunt necesari doi traineri interni în Companie care sunt instruiți în cursul TM (costă 60-80 mii de ruble), care vor demonstra eficiența instrumentelor prin exemplul personal și vor preda aceste instrumente colegilor lor. Formatorii ar trebui să provină de la diferite niveluri ierarhice pentru a îmbunătăți eficiența formării angajaților.

2. La pasul „Terminologie” se introduc termeni scrisi sau vorbiți. De exemplu, „sarcină urgentă” poate avea mai multe semnificații: având o anumită dată, urgentă sau aproape întârziată („necesar de ieri”). De multe ori majoritatea timpul lucrătorilor merge la această muncă urgentă între ghilimele, iar rezultatele acestor eforturi reactive cu o probabilitate de 80% devin irelevante sau zac pe desktop-uri nerevendicate.

3. După introducerea terminologiei, se formulează regulile organizației, „scrise” în sistemul de reglementări corporative, sau sub formă de acorduri informale de echipă. Ele diferă după cum urmează: acordurile sunt „bune maniere” în raport cu timpul celuilalt; reglementări - acorduri, a căror implementare este susținută de eventuale sancțiuni. Aranjamentele pot fi diferite, de exemplu, regulile simple adoptate de Wimm-Bill-Dann:

1) Numărați timpul ca banii. Fii pregătit pentru faptul că vei pierde bani pentru o greșeală în timp;

2) telefonic - urgent, restul - prin posta;

3) tot ce poți - fă-o singur. Vino nu cu o întrebare, ci cu soluții;

4) nu încercați să vă mutați problema la alta. Fii pregătit să auzi un „nu” ferm;

5) atunci când trimiteți un e-mail, asigurați-vă că indicați subiect fierbinte litere și importanță;

6) a întârzia este rău. Dar dacă ați întârziat deja - avertizează;

7) în orice cerere, indicați termenele efective. Nu le „umflați” ca prețul din bazar;

8) critici - ofera-ti solutia. Critica fără opțiune de soluție nu este acceptată;

9) nu mâncați la locul de muncă, pentru că mirosul de mâncare poate distrage atenția sau enerva pe cineva;

10) de două ori pe zi, la 12:00 și 16:00, toată lumea părăsește biroul timp de 15 minute pentru a aerisi camera;

11) dacă o persoană are nevoie de 1-2 ore de timp pentru o muncă importantă și că nimeni nu-i distrage atenția, își pune un steag roșu pe birou. Toți colegii săi vor ști despre asta și nu-i vor distrage atenția.

4. Introducerea de „instrumente” care „nu permit să faci greșit” și dictează cursul acțiunii. Exemple de instrumente implementate în culturi corporative:

• un simplu instrument al uneia dintre bănci, care nu este înregistrat nicăieri, dar este bine cunoscut de toată lumea. Există o vază de cristal în sala de ședințe, un întârziat la întâlnire trebuie să pună în ea 500 de ruble, iar banii strânși sunt trimiși la fondul de evenimente culturale corporative;
• un instrument de lucru în echipă cu agențiile guvernamentale, care este standardizat într-una dintre organizațiile non-profit. Într-un loc vizibil, a fost instalat un stand unde un angajat care merge la un comitet sau minister cu o sarcină serioasă atașează restului un autocolant cu anunțul corespunzător. Colegii săi adaugă autocolante cu „mici” sarcini incidentale „să informeze pe Ivanov despre ceva”, „lua documente de la Petrov”. Datorită acestui fapt, a fost posibilă reducerea semnificativă a timpului petrecut cu călătoriile, introducerea efectivă a unei noi reguli în munca în echipă fără reglementări formale;
• instrument pentru atingerea obiectivelor strategice. Un stand informativ este plasat într-un loc vizibil în departament: sarcina principală pentru departament pentru o lună (trimestru, an) este scrisă în partea de sus; mai jos sunt autocolante cu sarcini mai mici care vor duce la îndeplinirea unui obiectiv comun; în partea de jos sunt mai multe plicuri cu numele angajaților. Fiecare angajat, când și-a terminat serviciul principal, ia un autocolant care este „prea dur” pentru el și începe să ducă la bun sfârșit această sarcină, coordonează rezultatul cu șeful, după aprobare pune autocolantul într-un plic cu numele său de familie și parte a sarcinii - într-un folder special. La sfârșitul lunii (trimestru, an), la discreția șefului, angajatului care a contribuit cel mai mult la realizarea scopului principal al departamentului i se acordă 1-2 zile de odihnă plătită.

Un exemplu de instrumente personale poate fi utilizarea în munca de zi cu zi a agendelor special concepute de diverse formate, care să conțină toate instrumentele necesare pentru gestionarea timpului personal; folosind instrumente de gestionare a timpului și a sarcinilor în MSOutlook.

Pentru îmbunătățirea continuă a sistemului TM corporativ este necesar să se țină ședințe o dată la 3-4 luni cu o durată de cel mult 1 oră pentru a discuta despre noi instrumente de îmbunătățire a eficienței muncii.

Experiența implementării TM în companii (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl etc.) a arătat că eficiența angajaților după finalizarea instruirii a crescut cu 10-20% la cost minim.

Este destul de dificil să se calculeze economia TM, dar dacă profitul companiei după introducerea TM crește cu 0,5%, atunci această sumă, de exemplu, pentru unele întreprinderi de petrol și gaze va fi mai mare de 25 de milioane de ruble. pe an, ceea ce depășește cu mult costurile.

Astfel, MT trebuie introdusă în culturile corporative ale companiilor, precum și promovarea includerii cursului de MT în curriculum universități.

Într-un mediu competitiv, timpul devine un factor important care influențează succesul unei companii, astfel încât managementul timpului este un instrument de salvare a unei resurse de neînlocuit. Rezultatul TM corporativ este că există mai mult timp, există o oportunitate de a face mai mult, de a câștiga mai mult și de „nu plăti pentru lucrătorii care se plimbă prin magazin”, așa cum a spus industriașul american Henry Ford.

Bibliografie:

1. Arkhangelsky G. A. Organizarea timpului. De la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei: o monografie. – M.: Piter, 2008. – 448 p.
2. Arkhangelsky G. A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia soluțiilor. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 160 p.

Ritmul de viață al majorității oameni moderni greu de numit măsurat sau calm. Aceasta este o lipsă constantă de timp și muncă de urgență, o ședere obișnuită într-o stare în care nu este clar ce muncă să apuc acum. Toate acestea au un impact negativ nu numai asupra stare emotionala dar şi asupra performanţelor personale. Numai gestionarea timpului va ajuta la rezolvarea unor astfel de probleme și va organiza timpul în așa fel încât să devină posibil să trăim o viață plină și să nu se limiteze la treburile eterne.

Potrivit psihologilor, chiar și cu o „lipsă catastrofală de timp”, există o cale de ieșire.

Instrumentele existente de gestionare a timpului vă ajută să înțelegeți: principalul lucru este să aveți o dorință măcar puțin și să vă reconsiderați atitudinea față de timpul personal. Multe pot fi un exemplu că, atunci când este folosit corect, managementul timpului dă rezultate excelente. La urma urmei, fiecare dintre ei știe nu numai să facă multe planuri, ci și să reușească să facă multe.

Beneficiile aplicației

Abilitatea de a folosi rațional timpul oferă unei persoane multe avantaje diferite și poate fi utilă în aproape orice domeniu de activitate. Pentru adolescenți și școlari, cunoașterea legilor organizării timpului și folosirea acestora îi ajută să învețe să trăiască în așa fel încât să aibă suficient timp nu doar pentru studiu, ci și pentru relaxare și comunicare cu prietenii. Pentru adulți, elementele de bază ale utilizării managementului timpului vor ajuta în muncă, creativitate, relații de familie, afaceri și alte domenii.

Ce beneficii specifice primește o persoană când folosește acest sistem:

• reușește să atingă mai multe obiective;
• are succes în toate domeniile de activitate;
• își atinge obiectivele mai repede decât cei care nu știu ce este managementul timpului și nu îl folosesc;
• într-o perioadă scurtă de timp poate îndeplini multe sarcini diferite;
• o persoană are mult mai mult timp pentru auto-îmbunătățire, recreere, hobby-uri și a fi alături de cei dragi;
• nu suferă de oboseală constantă, este mai puțin predispus la stres;
  are întotdeauna un plan clar de acțiune;
• deține libertatea interioară și capacitatea de a-și controla viața.

Rolul motivației în capacitatea de a-ți organiza timpul

Înainte de a trece direct la a afla ce este managementul timpului, este necesar să ne ocupăm de principalele cauze ale lipsei de timp. Primul și probabil principalul motiv este lipsa de dorință de a îndeplini anumite sarcini. Al doilea vinovat este lipsa de interes pentru caz, iar al treilea este dezorganizarea. Al patrulea motiv al lipsei de timp este pregătirea prea lungă pentru orice sarcină.

Managementul timpului este o tehnologie de organizare a timpului și de creștere a eficienței utilizării acestuia.

De exemplu, dacă nu doriți să lucrați, ar trebui să căutați avantajele acesteia. Poate că poate contribui la o creștere a salariului, la o promovare, poate da un sentiment de satisfacție pentru o muncă bine făcută sau poate precede o vacanță grozavă.

Fiind unul dintre cele mai eficiente instrumente de gestionare a timpului, ar trebui să fie folosit și pentru treburile casnice. La urma urmei, dacă nu este îndeplinită, atmosfera externă și internă de confort va fi distrusă în familie. În timp ce lupta împotriva haosului va ajuta să scăpați de dezorganizarea internă și să dirijați energia în direcția corectă.

Analiza timpului

După ce te-ai hotărât asupra motivației, nu ar trebui să te grăbești imediat să-ți rezolvi problemele. Deoarece managementul eficient al timpului se bazează pe controlul timpului și reducerea costurilor neproductive ale acestuia, este necesar să începem cu o analiză a structurii actuale a zilei. Pentru fiecare caz, trebuie să remediați parametrii principali: ora de începere și de sfârșit, scurta descriere, eficiența sau momentele care au împiedicat finalizarea sarcinii. Cel mai bine este să faceți acest lucru sub forma unui tabel.

Desigur, puteți remedia alte puncte. De exemplu, includeți coloane care separă sarcinile în cele personale și de serviciu sau indicați toate pauzele de fum și pauzele de ceai, distragerile pentru verificarea actualizărilor de pe rețelele sociale sau citirea scrisorilor din e-mail. Pe viitor, atunci când utilizați gestionarea timpului, acest lucru vă va ajuta să vă dați seama ce sarcini ar trebui abandonate pentru a avea timp să finalizați sarcinile principale și cum să distribuiți sarcinile în timpul zilei.

Încearcă să elimini „pierderii de timp” din viața ta

Cât de eficient poate fi gestionarea timpului poate fi măsurat analizând cât timp o mulțime de oameni își ucid și se fură de la ei înșiși. Din păcate, a petrece ore întregi verificând e-mailurile, rețelele sociale sau jucând jocuri pe computer atât pentru adulți, cât și pentru adolescenți este în mare măsură considerată norma.

După ce ați decis să faceți ceva cu adevărat util, trebuie să faceți o pauză de la astfel de activități și să vă concentrați pe finalizarea sarcinii. Dacă în fiecare zi, în același timp, folosești elementele de bază ale managementului timpului și faci lucruri importante, după câteva luni se va forma un obicei.

De asemenea, va fi util să ții un jurnal și să notezi în el toate activitățile care doar devorează timpul.

Abilitatea de a spune „nu” va economisi, de asemenea, mult timp. Fără aceasta, este imposibil să-ți imaginezi gestionarea timpului, deoarece este dificil să înveți cum să-ți organizezi propriul timp dacă îl pierzi fără rost cu sarcini inutile. Uneori, merită să răspunzi cu un „nu” ferm anumitor persoane care știu doar să se plângă și, de asemenea, încearcă să facă totul pentru ca altcineva să-și facă treaba.

Filtrarea informațiilor

Când studiezi instrumentele de gestionare a timpului, este imposibil să nu te oprești asupra capacității de a filtra diverse date. Mulți oameni au obiceiul de a-și umple capul cu o mulțime de informații inutile. De exemplu, înainte de a cumpăra orice aparat de uz casnic sau haine, ei studiază caracteristicile acestora timp de câteva zile pe diverse site-uri.

Pe de o parte, astfel de informații par utile, dar va fi un management eficient al timpului numai dacă nu citiți totul la rând, dar vă puteți concentra asupra celor mai importante și necesare caracteristici. Învață să răsfoiești informațiile și să reții doar ceea ce este cu adevărat util. Nu este nevoie să pierdeți timp prețios și să suprasaturați creierul cu o mulțime de informații inutile!

Planificarea este cheia succesului

Gestionarea eficientă a timpului este planificarea, ceea ce face posibilă creșterea productivității cu 25%.

Dacă nu este înregistrat, nu există. Lista sarcinilor în acest caz este o hartă care nu vă va lăsa să vă rătăciți pentru a atinge acest obiectiv.

Diferiți asistenți vor ajuta la facilitarea sarcinii. De exemplu, puteți atârna o placă în partea vizibilă a camerei și o puteți împărți în jumătate. Elementele de bază ale managementului timpului în acest caz pot fi aplicate astfel: o jumătate conține toate ideile pe care doriți să le finalizați în viitorul apropiat.

A doua jumătate ar trebui împărțită în trei coloane: ce este planificat, ce sarcini sunt în curs și ce a fost deja finalizat. În fiecare săptămână, sarcinile din prima jumătate a tablei pot fi mutate în coloana Programate. Dacă respectați regulile care necesită gestionarea timpului, până în weekend, toate vor fi în coloana „Terminat”.

Puteți folosi, de asemenea, un jurnal sau o planificare. Sau completați un calendar compact pentru a stabili planurile pentru săptămânile și lunile următoare. Pot exista sarcini care sunt cel mai convenabil scrise sub forma unui tabel.

Alegerea unei metode de planificare

Astăzi există multe metode de planificare. Cele mai populare includ:

• Metoda „ABV” (puteți folosi și „ABC”). Esența sa este de a pune o literă lângă fiecare sarcină din listă, indicând prioritatea execuției. La întocmirea unui plan în funcție de managementul timpului, cele mai importante lucruri sunt indicate prin litera „A”. Până nu sunt finalizate, sarcinile marcate cu „B” nu pot fi începute.
• Cronometrarea este o metodă care se realizează prin măsurarea și fixarea timpului necesar îndeplinirii anumitor obiective. Ce este managementul timpului atunci când folosiți sincronizarea? Aceasta este dezvoltarea simțului timpului și eficienței muncii. Pentru a afla acest lucru, trebuie să vă înregistrați toate acțiunile în 2-3 săptămâni cu o precizie de 5 minute. Acest lucru va ajuta la identificarea așa-numitelor „chiuvete de timp” și la găsirea rezervelor pentru a îndeplini sarcini importante.
• Printre cele mai bune instrumente de management al timpului din lume pentru a ajuta la planificare, merită remarcată tehnica SMART. Această abreviere este alcătuită din primele litere ale cuvintelor care caracterizează scopul. Ar trebui să fie: specific, măsurabil, realizabil, proporțional cu alte obiective și să aibă un interval de timp clar.

Nu știu să faci mai mult - în fiecare dimineață „mâncă o broască”

În cadrul pe care îl oferă managementul timpului, această tehnică este destul de simplă și eficientă. Esența sa constă în faptul că dimineața (de preferință dimineața), efectuați lucrul necesar, dar nu foarte plăcut. Astfel de cursuri sunt de cele mai multe ori amânate și adesea nu se desfășoară deloc. Este puțin probabil ca managementul eficient al timpului să implice o investiție foarte mare de timp pentru implementarea unor astfel de obiective. În plus, lucrurile neplăcute tind să se acumuleze. În acest caz, implementarea lor se poate întinde luni și ani.

În rolul broaștelor, managementul timpului determină cel mai adesea cazurile pe care nu știi cum să le abordezi. Pot fi, de asemenea, sarcini pentru care sunt așteptate niște condiții ideale. Dacă astfel de sarcini sunt efectuate alternativ în fiecare dimineață, în timp, numărul sarcinilor neterminate va fi minimizat. Scopul acestei tehnologii în managementul timpului este acela de a dezvolta un obicei util de a se concentra pe treburile curente și de a le face mai rapid.

Dacă obiectivul este mare, acesta poate fi împărțit

Mulți renunță atunci când trebuie să își asume o sarcină globală, cum ar fi un proiect complex. Ce instrumente de management al timpului pot fi folosite într-o astfel de situație? În primul rând, este necesar să împărțiți sarcina principală în mai multe auxiliare și să efectuați fiecare dintre ele separat. Acest lucru va ajuta nu numai implementarea mai rapidă a proiectului, ci și o mai bună înțelegere a acestuia.

Dintre cei implicați în managementul timpului, mulți ușurează această sarcină desenând un fel de arbore. Sarcina principală acționează ca trunchi, iar sarcinile secundare sunt ramuri. Trebuie să vă ramificați până când întregul proces de realizare a obiectivului devine clar și extrem de simplu.

Există un timp de muncă, există un timp de odihnă

Folosind managementul timpului în viața ta, nu trebuie să uităm că fiecare persoană are propriul ceas biologic. Acestea afectează perioada din zi care va fi cel mai mare vârf de activitate. De exemplu, dacă această oră este de la 6.00 la 10.00, pentru aceste ore ar trebui să planificați cele mai importante lucruri și sarcini.

Ghidați-vă de principiile managementului timpului în acest caz, puteți reuși să finalizați suma maxima sarcinile. Deoarece alteori reacția va fi mai lentă, iar performanța va fi redusă.

Pe baza observațiilor ceasului tău biologic, merită, de asemenea, să aloci timp pentru odihnă. Nu trebuie trecut cu vederea faptul că acest lucru determină în mare măsură cât de eficient va fi gestionarea timpului. În timpul odihnei, resursele organismului sunt restaurate, iar acesta poate face față mai bine și mai rapid obiectivelor stabilite pentru el. Dacă o persoană cade din cauza oboselii, calitatea muncii este puțin probabil să fie bună.

Lasa mereu timpul

În primul rând, este de remarcat faptul că managementul timpului ar trebui să ușureze viața și să te învețe cum să folosești timpul pentru a-l folosi bine. Cu toate acestea, acesta nu este un motiv pentru a face programe atât de încărcate încât să nu existe un singur minut liber în ele. În fiecare zi trebuie să lăsați o anumită marjă de timp. La urma urmei, indiferent cât de atent este gestionarea timpului, este dificil să determinați cu exactitate timpul necesar pentru a finaliza toate sarcinile.

Prin urmare, pentru a nu intra în panică în legătură cu faptul că este deja necesar să începeți următoarea sarcină, este mai bine să planificați puțin mai mult timp în avans. Chiar dacă o faci la timp - timpul rămas poate fi folosit pentru a rezolva mai puțin probleme importante sau pentru recreere.