De ce avem nevoie de o politică de personal? Politica de personal a întreprinderii. Conceptul și semnificația politicii moderne de personal a întreprinderilor

Politica de personal. De ce este necesar și cum se dezvoltă? (Komissarova T.Yu.)

Data postării articolului: 08/08/2014

După cum se spune, personalul este totul. Această zicală este și astăzi actuală, deoarece personalul calificat este cea mai importantă componentă a succesului aproape oricărei afaceri. Pentru a asigura companiei astfel de angajați, pentru a-și menține nivelul, astfel încât să nu se dovedească că profesioniștii pleacă la concurenți, este necesară o politică de personal atent gândită. Ce este, care sunt funcțiile sale, cine îl dezvoltă, la ce puncte ar trebui să acordați atenție - vă vom spune în articol.

Conceptul de politică de personal și tipurile sale

Unul dintre factorii determinanți care asigură eficiența și competitivitatea oricărei companii este potențialul ridicat de resurse umane. Trebuie amintit că munca cu personalul nu se termină cu angajare - procesul de lucru cu personalul trebuie structurat astfel încât să se obțină rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în raport cu orice problemă, inclusiv în domeniul personalului. Acest lucru este facilitat de o politică de personal dezvoltată și clar formulată - un set de reguli și norme, scopuri și idei care determină direcția și conținutul lucrului cu personalul. Prin politica de personal sunt realizate scopurile și obiectivele managementului personalului, de aceea este considerat nucleul sistemului de management al personalului.
Politica de personal este formată de conducerea companiei și implementată de serviciul de personal în procesul de îndeplinire a funcțiilor angajaților săi. Principiile, metodele, regulile și reglementările în domeniul lucrului cu personalul trebuie formulate într-un anumit mod; politicile de personal trebuie să fie consemnate în actele juridice locale și în alte acte normative ale companiei, de exemplu, regulamentele interne de muncă, un contract colectiv. Desigur, nu este întotdeauna indicat clar în documente, dar indiferent de gradul de exprimare pe hârtie, fiecare organizație are propria politică de personal.
Obiectul politicii de personal, așa cum am înțeles deja, este personalul organizației. Dar subiectul este un sistem de management al personalului, format din servicii de management al personalului, unități structurale independente, unite după principiul subordonării funcționale și metodologice.

Notă. Politica de personal definește filosofia și principiile implementate de management în legătură cu resursele umane.

Există mai multe tipuri de politici de personal.
Activ. Cu o astfel de politică, conducerea companiei nu poate doar să prezică evoluția situațiilor de criză, ci și să aloce fonduri pentru a le influența. Serviciul HR este capabil să dezvolte programe anticriză, să analizeze situația și să facă ajustări în funcție de schimbările factorilor externi și interni.
Există două subtipuri ale acestui tip de politică de personal:
- rațional (când serviciul de personal are mijloace atât de diagnosticare a personalului, cât și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare organizațională cuprind previziuni pe termen scurt, mediu și lung ale cerințelor de personal (calitative și cantitative) În plus, o parte integrantă a planului este programul de resurse umane cu opțiuni pentru implementarea acestuia);
- oportunist (atunci când conducerea nu are o prognoză pentru evoluția situației, ci urmărește să o influențeze. Serviciul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu dispune de mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul, în timp ce planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee mai degrabă emoțională, prost motivată, dar, poate, o idee corectă a obiectivelor acestei activități).
Pasiv. Cu acest tip de politică, conducerea organizației nu are un program de acțiune în raport cu angajații, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative ale influențelor externe. Astfel de organizații se caracterizează prin lipsa unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a afacerii angajaților și a unui sistem de diagnosticare a motivației personalului.
Preventiv. Se realizează în cazurile în care conducerea are motive să-și asume posibilitatea unor situații de criză, există unele previziuni, dar serviciul de personal al organizației nu are mijloacele de a influența o situație negativă.
Reactiv. Conducerea unei organizații care a ales acest tip de politică de personal urmărește să controleze indicatorii care indică apariția unor situații negative în relațiile cu personalul (conflicte, lipsa forței de muncă suficient de calificate pentru a rezolva sarcinile atribuite, lipsa motivației pentru munca foarte productivă) . Departamentele de resurse umane din astfel de companii au de obicei mijloacele necesare pentru a identifica astfel de situații și a lua măsuri de urgență.

Notă. Politica de personal se realizează la toate nivelurile de conducere: conducere superioară, manageri de linie, serviciu de management al personalului.

În funcție de orientarea către personalul propriu sau extern, de gradul de deschidere în raport cu mediul extern, se distinge o politică de personal deschisă (o organizație apelează la surse externe pentru a răspunde nevoii de angajați, adică se poate începe să lucreze în organizația atât dintr-o poziție inferioară, cât și de la nivel de conducere; acest lucru se întâmplă de cele mai multe ori în companiile noi care caută să cucerească rapid piața și să ajungă în prim-plan în industrie) și închise (realizat atunci când compania se concentrează pe recrutarea de personal nou din nivelul inferior, iar posturile vacante sunt ocupate numai din rândul angajaților, adică se utilizează efectiv resursele umane proprii).

Dezvoltarea politicii de personal

Unele companii cu vechime îndelungată, mai ales dacă lucrează îndeaproape cu parteneri străini, au o înțelegere documentată a politicilor de personal, a proceselor de personal și a activităților pentru implementarea lor. Pentru unii, ideea de a lucra cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este consacrată în documentele companiei. In orice caz, formarea unei politici de management al personalului incepe cu identificarea potentialelor oportunitati in domeniul managementului si identificarea acelor domenii de lucru cu personalul care trebuie consolidat pentru implementarea cu succes a strategiei companiei.
Formarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni. O organizatie nu poate modifica factorii externi de mediu, ci trebuie sa ia in considerare pentru a determina corect necesarul de personal si sursele optime de acoperire a acestei nevoi. Acestea includ:
- situaţia de pe piaţa muncii (factori demografici, politica educaţională, interacţiunea cu sindicatele);
- tendinţele dezvoltării economice;
- progresul științific și tehnologic (impacte asupra naturii și conținutului muncii, necesitatea anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);
- mediul de reglementare (legislația muncii, legislația în domeniul ocupării și protecției muncii, garanții sociale etc.).
Factorii de mediu interni pot fi controlați de către organizație. Acestea includ:
- scopurile organizației, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare (de exemplu, o companie care vizează obținerea rapidă a profitului și apoi închiderea acestuia necesită cu totul alți profesioniști decât o companie axată pe dezvoltare treptată);
- stilul de management (abordare strict centralizată sau principiul descentralizării - în funcție de acesta sunt necesari diferiți specialiști);
- potențialul de resurse umane al organizației (legat de evaluarea capacităților angajaților organizației, cu repartizarea corectă a responsabilităților între aceștia, care stă la baza muncii eficiente și stabile);
- conditiile de munca (gradul de nocivitate a muncii pentru sanatate, amplasarea locurilor de munca, gradul de libertate in rezolvarea problemelor, interactiunea cu alte persoane in procesul muncii etc. Daca exista cel putin cateva locuri de munca neatractive din punct de vedere al condiții, serviciul de personal va trebui să dezvolte programe de atragere și reținere a angajaților pe acestea);
- stilul de conducere (va influența foarte mult natura politicii de personal).
Formarea politicii de personal poate fi împărțită în mai multe etape.
În prima etapă se formează scopurile și obiectivele politicii de personal. Este necesar să se coordoneze principiile și obiectivele lucrului cu personalul cu principiile și obiectivele companiei, dezvoltând programe și modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului. Să remarcăm că scopurile și obiectivele politicii de personal sunt determinate în conformitate cu prevederile documentelor de reglementare și sunt legate de scopurile și obiectivele de asigurare a funcționării eficiente a organizației în ansamblu.
În a doua etapă, se efectuează monitorizarea personalului. În acest scop, se elaborează proceduri de diagnosticare și prognoză a situației personalului. În special, în această etapă este necesar să se determine:
- cerințe de calitate pentru angajați în funcție de cerințele postului;
- numărul de angajați pe post, caracteristici de calificare etc.;
- principalele direcții ale politicii de personal pentru selecția și plasarea angajaților, formarea unei rezerve, evaluarea dezvoltării personalului, remunerarea, utilizarea potențialului personalului etc.

Pentru informația dumneavoastră. Scopul principal al politicii de personal este utilizarea pe deplin a potențialului de calificare al angajaților. Se realizează prin asigurarea fiecărui angajat cu muncă în conformitate cu abilitățile și calificările sale.

Ei bine, în etapa finală, se elaborează un plan de activități de personal, metode și instrumente de planificare a personalului, sunt selectate forme și metode de management al personalului și sunt numiți executori responsabili.

Pentru informația dumneavoastră. Instrumentele de implementare a politicii de personal sunt: ​​planificarea personalului; munca curentă a personalului; managementul personalului; activități de dezvoltare profesională, pregătire avansată a angajaților, rezolvare a problemelor sociale; recompensă și motivație. Ca urmare a utilizării acestor instrumente, comportamentul angajaților se modifică, eficiența muncii lor crește, iar structura echipei este optimizată.

Direcții ale politicii de personal

Direcțiile politicii de personal coincid cu direcțiile de lucru ale personalului într-o anumită organizație. Cu alte cuvinte, ele corespund funcțiilor sistemului de management al personalului care operează în organizație. Astfel, politica de personal poate fi implementată în următoarele domenii:
- previzionarea necesității creării de noi locuri de muncă, ținând cont de introducerea de noi tehnologii;
- elaborarea unui program de dezvoltare a personalului in vederea solutionarii atat a problemelor actuale cat si viitoare ale organizatiei pe baza imbunatatirii sistemului de pregatire si transfer de locuri de munca a angajatilor;
- dezvoltarea unor mecanisme motivaționale care să asigure un interes sporit și satisfacție a angajaților față de muncă;
- crearea unor sisteme moderne de recrutare și selecție a personalului, activități de marketing în raport cu personalul, formarea conceptului de remunerare și stimulente morale pentru angajați;
- asigurarea egalitatii de sanse pentru munca eficienta, siguranta acesteia si conditii normale;
- determinarea cerinţelor de bază pentru personal în cadrul prognozei de dezvoltare a întreprinderii, formarea de noi structuri de personal şi elaborarea procedurilor şi mecanismelor de management al personalului;
- imbunatatirea climatului moral si psihologic in echipa, implicarea muncitorilor obisnuiti in management.
Să ne amintim că fiecare angajat contează, deoarece în cele din urmă rezultatele finale ale întregii companii depind de munca unui individ. În acest sens, stimulentele morale și materiale, garanțiile sociale ar trebui să fie aspectul principal al politicilor de personal duse în organizații. Plata bonusurilor și sistemul de participare a angajaților la distribuirea profitului va asigura un nivel ridicat al interesului acestora pentru rezultatele finale ale activităților organizației.

Evaluarea alegerii politicii de personal

Politica de personal elaborată și implementată este supusă evaluării după un anumit timp. Se stabilește dacă este eficient sau nu, dacă ceva trebuie ajustat. În practică, politica de personal este evaluată pe baza următorilor indicatori:
- productivitatea muncii;
- respectarea legislatiei;
- gradul de satisfacție în muncă;
- prezența/absența absenteismului și reclamațiilor;
- fluctuatia personalului;
- prezența/absența conflictelor de muncă;
- frecvenţa accidentelor industriale.
O politică de personal formată corespunzător asigură nu numai personalul la timp și de înaltă calitate, ci și utilizarea rațională a forței de muncă în conformitate cu calificări și în conformitate cu pregătirea specială, precum și sprijin pentru un nivel ridicat de calitate a vieții angajaților, ceea ce face ca munca într-o anumită organizație de dorit.

In cele din urma

Deci, în articol am vorbit foarte pe scurt despre politica de personal a organizației. Care este scopul principal al funcției HR? Asigurarea organizației cu personal capabil să rezolve eficient problemele actuale în condițiile pieței, utilizarea eficientă a acestui personal, dezvoltarea profesională și socială. Iar cerințele pentru politica de personal se rezumă la următoarele.
În primul rând, trebuie să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii și să fie suficient de stabilă, permițând ajustarea acesteia în funcție de schimbările din strategia companiei, producția și situația economică.
În al doilea rând, politica de personal trebuie să fie justificată din punct de vedere economic, adică bazată pe capacitățile financiare reale ale organizației și trebuie, de asemenea, să prevadă o abordare individuală a angajaților.
Introducerea politicii de personal presupune restructurarea activității serviciului de management al personalului al organizației. Va fi necesar să se elaboreze un concept de management al personalului, să se actualizeze reglementările privind diviziile serviciului de personal și, eventual, să se facă modificări în echipa de conducere a organizației, pe baza datelor certificării extraordinare; introduce noi metode de recrutare, selectare și evaluare a angajaților, precum și un sistem de promovare profesională a acestora. În plus, va fi necesar să se dezvolte programe de orientare în carieră și adaptare a personalului, noi sisteme de stimulare și motivare a muncii și management al disciplinei muncii.

Introducere

Relevanța temei de cercetare determinată de condițiile speciale care s-au dezvoltat pe piața muncii și în domeniul ocupării forței de muncă în timpul crizei financiare și economice globale din 2008–2010.

Personalul a fost întotdeauna unul dintre cei mai importanți factori care asigură eficiența unei întreprinderi. Realizarea capacităților potențiale ale oricărei organizații depinde de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea de a rezolva probleme și receptivitatea la pregătirea personalului de operare și a managementului. Prin urmare, politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și producție ale organizației și vizează selecția efectivă a personalului, adaptarea, formarea și recalificarea acestuia în conformitate cu nevoile companiei. Scopul final al politicii de personal este de a crea o echipă coerentă, responsabilă, performantă, capabilă să rezolve orice problemă. Misiuni și strategii relevante ale organizației.

Rolul politicii de personal crește în special într-o economie de criză. Conducerea oricărei întreprinderi aflate în criză se confruntă cu sarcina de a reține cea mai calificată parte a echipei de management (managerilor) și a personalului. Organizațiile ar trebui să dezvolte măsuri menite să creeze mecanisme de conservare a resurselor umane, precum și să ajute la stimularea activităților personalului pentru a scoate organizația dintr-o criză.

Obiect de studiu este Trigon Plus LLC.

Subiect de cercetare este politica de personal a organizaţiei.

Baza teoretică și metodologică Cercetarea s-a bazat pe lucrările oamenilor de știință și practicieni ruși din domeniul managementului personalului, precum I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya și colab.

Pe parcursul studiului au fost utilizate următoarele metode: analiză statistică și factorială, comparativă, analogii, bilanţ, ierarhizare a obiectivelor.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a surselor de informare și aplicații utilizate.

1. Fundamente teoretice pentru formarea politicii de personal la întreprindere

1.2 Direcții principale de formare a politicii de personal

1.2.1 Selectarea personalului întreprinderii

Planificarea personalului este un sistem de selectare a personalului calificat, care vizează asigurarea nevoii organizației de numărul necesar de specialiști cu caracteristicile de calificare necesare într-o anumită perioadă.Se elaborează un plan de resurse de muncă pentru a evalua viitorul număr de lucrători pe care organizația îl va solicita. și structura lor profesională care va fi necesară în această perioadă previzibilă. Planul ar trebui să reflecte surse potențiale de recrutare. De asemenea, ar trebui stabilite și desemnate canale posibile de contact cu potențialii angajați. Planul ar trebui să includă, de asemenea, o evaluare a potențialelor capacități financiare ale firmei, de ex. resursele pe care compania este dispusă să le folosească în perioada analizată ca compensare pentru muncă. După ce s-au familiarizat cu planul, potențialii angajați ar trebui să aibă o idee clară, monetară sau morală, despre viitoarea componență a angajaților.Fiecare organizație folosește planificarea personalului, fie explicit, fie implicit. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, altele se limitează la o atenție superficială în ceea ce privește planificarea personalului. Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este de a evalua nevoile specifice ale lucrătorilor calificați în diferite perioade de timp. Odată ce aceste nevoi au fost identificate ca parte a planificării forței de muncă, trebuie elaborate măsuri pentru îndeplinirea acestor nevoi. Implementarea fără scrupule, și cu atât mai complet ignorată, planificarea personalului poate provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil. Folosind instrumente eficiente de planificare a personalului, este posibilă ocuparea posturilor vacante, reducerea fluctuației personalului și identificarea principalelor oportunități de carieră pentru specialiștii din cadrul firma.Reformele realizate in organizatiile aflate in conditii de criza economica, presupun, alaturi de realizarea altor scopuri (tehnice, financiare, de mediu), repartizarea si folosirea eficienta a lucratorilor angajati la intreprindere, precum si rationalizarea numarului acestora. Într-o criză, este necesar să se determine numărul maxim admis de angajați la întreprindere, la care se poate asigura implementarea strategiei adoptate pentru dezvoltarea acesteia și depășirea efectivă a numărului total de angajați sau lipsa de personal deosebit de valoros. . Gestionarea unui subsistem atât de complex al unei întreprinderi ca personalul implică utilizarea unei varietăți de instrumente și metode: economice, organizatorice, tehnice, socio-psihologice, care vizează asigurarea eficienței activității muncii în conformitate cu cerințele producției (serviciului) și strategia de dezvoltare aleasă. Managementul eficient al intreprinderii este posibil doar daca organizatia are specialisti care isi indeplinesc sarcinile cu eficienta maxima Utilizarea la maxim a potentialului de munca al angajatilor trebuie considerata ca un factor cheie pentru functionarea cu succes a intreprinderii, atat in situatii normale, cat si in situatii de criza. Planificarea optimă a forței de muncă ar trebui să contribuie la îmbunătățirea eficienței procesului de planificare strategică a întreprinderii în ansamblu și să ofere mijloacele pentru a obține rezultatele finale dorite.

În multe întreprinderi, planificarea resurselor umane este efectuată inadecvat, ceea ce duce în cele din urmă la dezvoltarea diferitelor fenomene negative.

Procesul de planificare a forței de muncă include trei etape principale (Tabelul 1.1):

1) evaluarea resurselor disponibile (personal, management);

2) evaluarea nevoilor viitoare de personal cu anumite calificări);

3) dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de personal și management.

Este logic să începeți planificarea resurselor de muncă într-o organizație existentă cu o evaluare a disponibilității acestora. Managementul trebuie să determine câți oameni sunt implicați în fiecare pas al procesului necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. În plus, conducerea trebuie să evalueze conformitatea caracteristicilor calitative, funcționale și de altă natură ale personalului existent cu obiectivele operaționale și strategice ale organizației.

Tabelul 1.1. Planificarea personalului

Următoarea etapă de planificare este prognozarea numărului de personal necesar pentru implementarea obiectivelor strategice pe termen scurt (operaționale) și pe termen lung. În cazul schimbărilor organizaționale cardinale, de exemplu, la crearea unei noi întreprinderi, reconstrucția completă a celor existente, evaluarea nevoii viitoare de forță de muncă este o sarcină complexă (sistemică). În aceste condiții, este necesară o evaluare adecvată a pieței externe a muncii și o analiză calitativă a forței de muncă disponibile pe aceasta.

După ce le-au evaluat nevoile viitoare, conducerea trebuie să elaboreze un program cuprinzător pentru a le satisface. Nevoile ar trebui considerate ca un scop, iar programul ca un mijloc (modal) de a-l atinge. Programul trebuie să includă măsuri de atragere, recrutare, instruire și promovare a angajaților, un program specific (cadru de timp) pentru implementarea acestora, ținând cont de obiectivele organizației. Angajarea lucrătorilor necesari ar trebui să se bazeze pe un studiu detaliat și cuprinzător al tipurilor de muncă care trebuie efectuate. De asemenea, este necesar să existe informații detaliate despre nivelul de calificare și calitățile personale ale potențialilor angajați.

Aceste informații sunt obținute prin analiza conținutului postului (analiza funcțională, cerințe de calificare), care reprezintă piatra de temelie a managementului personalului. O evaluare cuprinzătoare a tuturor posturilor care necesită personal și a caracteristicilor de calitate ale potențialilor lucrători creează o bază sigură pentru luarea deciziilor privind recrutarea, selecția, salariul, evaluarea performanței și promovarea prin ierarhia ierarhică.

Există mai multe metode de analiză a caracteristicilor calitative (parametrilor) unui angajat. Una dintre ele este observarea directă a angajatului, determinarea formală și înregistrarea tuturor acțiunilor pe care le efectuează. A doua metodă se bazează pe colectarea de informații printr-un interviu cu angajatul sau supervizorul său imediat. Această metodă poate fi mai puțin precisă din cauza posibilelor distorsiuni introduse de percepția intervievatului (sau a intervievatorului). De asemenea, este posibil să utilizați metoda sondajului. Totodata, angajatul raspunde la intrebari referitoare la munca prestata sau la munca viitoare. Informațiile obținute din analiza conținutului postului sunt foarte importante pentru majoritatea activităților ulterioare de planificare, recrutare, selecție și distribuire a personalului. Pe baza acestor informații, sunt create fișe de post, care sunt o listă de responsabilități de bază, cunoștințe și abilități necesare, precum și drepturile angajaților.

Ţintă recrutare este de a crea rezerva necesară de candidați pentru toate specialitățile și posturile. Dintre acestea, organizația selectează angajații cei mai potriviți pentru aceasta din punct de vedere funcțional și alte caracteristici. Cantitatea de muncă de recrutare este determinată în mare măsură de diferența dintre personalul disponibil și nevoia viitoare pentru acesta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației.

Într-o economie de criză, se ia în considerare dinamica negativă a cererii de bunuri creată de întreprindere. Recrutarea se realizează atât din surse externe, cât și din surse interne.

Pentru a efectua apelarea externă, sunt utilizate diverse metode (instrumente). Printre acestea se pot evidenția: publicarea de reclame în ziare și reviste profesionale, trimiterea persoanelor contractate la cursuri speciale la instituțiile de învățământ profesional, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor care furnizează personal de conducere. Majoritatea organizațiilor (firmelor) preferă să recruteze în primul rând în cadrul propriei organizații. Promovarea propriilor angajați este mai puțin costisitoare decât angajarea din exterior. În plus, acest lucru crește interesul personalului care lucrează, întărește atașamentul lucrătorilor față de companie și îmbunătățește climatul moral și psihologic. Conform teoriei așteptării motivaționale, se poate presupune că dacă angajații cred că creșterea în carieră depinde de gradul de eficiență a muncii, atunci ei vor fi interesați de o muncă mai productivă și mai eficientă. În același timp, unul dintre dezavantajele abordării declarate a soluționării problemei exclusiv prin rezerve interne este că în organizație nu vin oameni noi cu opinii proaspete, poate mai progresiste. Absența unor astfel de oameni poate contribui la dezvoltarea stagnării în organizație.

Una dintre metodele de recrutare destul de populare care utilizează rezerve interne este trimiterea de informații despre un post vacant cu o invitație pentru lucrători calificați. Multe organizații au practica de a-și anunța toți angajații cu privire la orice deschidere. Acest lucru le oferă posibilitatea de a aplica pentru o poziție existentă înainte ca cererile externe să fie luate în considerare.

Una dintre metodele de recrutare frecvent utilizate este ca conducerea unei organizații să le ceară angajaților săi să recomande prieteni și cunoștințe pentru muncă.

O problemă semnificativă la recrutarea lucrătorilor este dorința angajatorului de a „vând mai profitabil” condițiile de activitate din firma sa. Poate să exagereze aspectele pozitive sau să subestimeze dificultățile de a lucra în companie. Ca urmare, un potențial candidat poate avea idei nefondate (distorsionate) despre activități promițătoare.

Puteți folosi puterea radioului și a televiziunii pentru a recruta. În același timp, practica arată că aceste fonduri se bucură de un succes limitat în rândul managerilor organizațiilor. Mai des, întreprinderile cooperează cu ziare prin postarea de anunțuri de angajare, deoarece consideră că această metodă este destul de eficientă și rapidă.

Selectarea personalului. Acest uh tap este asociat cu selecția directă a celor mai potriviți candidați dintre potențialele persoane identificate în timpul recrutării. În marea majoritate a cazurilor, trebuie selectată persoana care are cele mai bune calificări (cele mai bune cunoștințe și abilități funcționale) pentru a îndeplini un anumit loc de muncă în funcție, și nu candidatul care are calități umane predominant pozitive.

În funcție de circumstanțe, o decizie obiectivă cu privire la alegere se poate baza pe educația profesională a candidatului, nivelul abilităților sale de muncă, experiența anterioară de muncă și calitățile personale umane. Pentru funcțiile de conducere, în special la un nivel superior, importanța principală o reprezintă abilitățile de stabilire a relațiilor interpersonale, intercompanii și interregionale, precum și compatibilitatea psihologică a candidatului cu superiorii și cu subordonații săi. Selecția personalului poate fi considerată ca una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane.

Selecția personalului poate fi considerată ca un mecanism de atragere efectivă a personalului, a cărui esență este selectarea celor mai potriviți angajați din numărul total de candidați, ținând cont de adecvarea și caracteristicile individuale ale acestora. Selecția personalului se bazează pe o comparație a profilului cerințelor unui anumit loc de muncă (post) și a caracteristicilor (caracteristicile profesionale și personale) ale candidatului, reflectând aptitudinea acestuia pentru ocuparea unui anumit loc de muncă.

Arsenalul de metode de evaluare a adecvării personalului pentru o anumită poziție vacanta este foarte extins și include abordări tehnice, verbale, psihologice și de altă natură. Metodele utilizate sunt prezentate în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Metode de selecție a personalului

Cel mai adesea, managerii organizațiilor care realizează că prin optimizarea sistemului de management al personalului este posibil să realizeze activități de management al personalului mai eficiente, se preocupă de creșterea caracteristicilor de calitate profesională a personalului lor și aplică diverse proceduri de evaluare a personalului atât „la intrare ” la organizare și la procesul deplasării sale pe scara ierarhică a postului și în direcția perfecționării profesionale.

Cele mai frecvent utilizate metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de selecție sunt testele, chestionarele, interviurile și centrele de evaluare.

Teste. Manualele științifice, metodologice și practice conțin un număr mare de tipuri diferite de teste care pot fi utilizate pentru a evalua eficiența unui anumit loc de muncă de către un potențial candidat. Tipurile de teste de selecție includ, de exemplu, măsurarea capacității de a îndeplini sarcini legate de postul propus.

Exemple de astfel de test includ tastarea, tastarea pe computer sau stenografie, demonstrarea abilității de a opera o mașină, demonstrarea abilităților de vorbire prin comunicări verbale (orale) și efectuarea lucrărilor scrise. Un alt tip de test implică evaluarea unor caracteristici psihologice precum inteligența, energia, sinceritatea, interesul, stabilitatea emoțională, încrederea în sine și atenția la detalii minore. Pentru ca astfel de teste să fie cu adevărat utile în selectarea candidaților, trebuie să existe o corelație semnificativă între scorurile mari obținute la teste și performanța reală. Conducerea organizațională trebuie să efectueze o analiză detaliată a rezultatelor testului și să determine dacă oamenii care au rezultate mai bune la test vor deveni de fapt angajați mai eficienți decât cei care au un scor mai mic la test.

Pentru evaluarea comparativă a nivelurilor de calificare, acestea sunt adesea folosite chestionare. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că acestea nu oferă întotdeauna o descriere adecvată (calități profesionale și personale) a unui potențial candidat pentru o anumită poziție. Informațiile conținute în formularul de cerere (despre experiența anterioară de muncă, salariu, nivelul și specializarea educației, școala profesională absolvită, hobby-uri etc.) pot fi folosite pentru a selecta candidații dacă astfel de date biografice ajută la deosebirea angajaților mai eficienți de cei mai puțin eficienți care lucrează deja în această organizație.

Interviuri. Sunt una dintre cele mai utilizate metode de selecție a personalului. De fapt, nu există angajați care să fie angajați fără un interviu. Numărul de interviuri este determinat în mare măsură de poziția viitorului angajat în ierarhia profesională și oficială. Recrutarea managementului superior poate necesita multe interviuri și o perioadă destul de lungă de timp.

Cercetarea științifică și practica concretă de recrutare au relevat o serie de probleme care indică lipsa eficienței absolute a interviurilor ca instrument de selecție a personalului. Ele sunt cauzate de proprietățile psiho-emoționale individuale ale interlocutorilor, care reduc în mare măsură obiectivitatea informațiilor primite. De exemplu, există adesea tendința de a lua decizii despre un candidat pe baza primelor impresii, fără a lua în considerare ceea ce se spune în restul interviului. O altă problemă este încercarea de a evalua candidatul în comparație cu persoana care a fost intervievată imediat înainte. Dacă interlocutorul anterior arăta deosebit de rău, atunci candidatul următor (poate foarte mediocru) se va uita la un nivel decent sau foarte decent. Uneori, există, de asemenea, tendința de a evalua mai înalt acei candidați al căror statut social, aspect și maniere amintesc în mare măsură de ale lor.

– stabilirea înțelegerii reciproce cu candidatul și oferirea acestuia posibilitatea de a se simți liber (dezinhibat);

– concentrarea asupra cerințelor pentru lucrările viitoare;

– refuzul tentației de a evalua un candidat pe baza primei impresii;

– pregătirea preliminară a unui sistem cuprinzător de întrebări care va fi adresat tuturor candidaților fără excepție. Acest lucru vă va permite să comparați parametrii tuturor candidaților cât mai obiectiv posibil.

Pentru a evalua capacitatea de a îndeplini o gamă completă de responsabilități de serviciu, puteți recurge la metode de modelare a situației complexe. Astfel de modele includ interviuri formale, acționarea ca manager și participant la întâlnire, prezentarea de rapoarte unui grup de lucrători și efectuarea de teste de psihologie și inteligență.

Managementul unei organizații mici în timpul selecției este cel mai adesea limitat la interviuri formale și o abordare diferențiată a candidaților.

Ca efect secundar al abordării subiective a selecției personalului, se pune problema adaptării ulterioare a angajatului la cerințele managerului și la caracteristicile unei activități profesionale specifice. Prin urmare, pentru o selecție eficientă, este necesar să se cunoască și să se țină seama de caracteristicile specifice stilului de management al șefului organizației (diviziei), de caracteristicile sale psihologice, precum și de parametrii socio-psihologici, tradițiile și alte caracteristici ale organizației. echipa întreprinderii (diviziune).

Este foarte posibil să apară o situație în care un candidat destul de capabil, în ceea ce privește cerințele postului, nu poate fi recomandat pentru un post din cauza „potențialului conflict” între stilurile de management și relațiile de subordonare. În plus, un candidat care a fost selectat după criteriul simpatiei poate reprezenta în viitor o mare problemă pentru organizație din cauza reticenței sale de a se adapta la tradițiile corporative și regulile de interacțiune stabilite în echipa în cauză.

O problemă foarte semnificativă este prezentarea datelor despre un candidat, indiferent de atitudinea principalelor (semnificative) persoane (director superior actual, potențial viitor manager, rude, prieteni, cunoștințe). Managerul (clientul) se confruntă mereu cu problema gradului de obiectivitate a rezultatelor interviului cu candidatul, precum și aplicabilitatea reală a rezultatelor acestuia. Este tipic pentru managerii organizaționali (clienții HR) să se străduiască întotdeauna să obțină informații maxime posibile despre potențialul lor angajat. Pentru atingerea acestor obiective, este necesar să se depună eforturi semnificative pentru a dezvolta reguli, principii și metode de selecție, precum și pentru a analiza rezultatele obținute și a trage concluzii.

Din cele de mai sus, rezultă că, pentru optimizarea procedurilor de selecție, este necesar să se elaboreze metode care să împartă în mod clar profesiile în acelea în care, pentru a selecta candidatul potrivit, este suficientă o procedură de interviu, și cele în care este necesar să se utilizeze, împreună cu interviul, o varietate de metode suplimentare (de exemplu, testarea psihologică, evaluarea opiniilor obținute din mediu, rezultatele testelor, experimentelor etc.).

Tehnologia de selecție utilizată se poate baza pe diferite principii. Astfel, poate fi utilizat principiul funcțional-profesional, a cărui esență este căutarea conformității parametrilor candidatului (nivel de educație, abilități, experiență) cu cerințele activităților viitoare. Pe de altă parte, se poate aplica principiul conformității psihologice și a altor caracteristici individuale ale candidatului cu tradițiile corporative și cu cerințele echipei (diviziunii) organizației. Opțiunea ideală ar trebui luată în considerare atunci când ambele principii coincid.

În absența unor motive suficiente pentru angajarea unui potențial candidat, apare o problemă de management destul de complexă - problema refuzului de a angaja. Un refuz justificat pe motiv de inadecvare profesională nu prezintă dificultăți speciale. În același timp, refuzul de a angaja pe motive psihologice (psihofiziologice) bazat pe prognoza comportamentului, posibila eficacitate a activităților și caracteristicile relațiilor interpersonale este asociat cu dificultăți semnificative. Justificarea unui astfel de refuz necesită o formulare specială în justificare. În acest caz, concluzia obișnuită „nu ați trecut de selecția psihologică” poate provoca un sentiment de nemulțumire și protest din partea potențialului candidat și poate afecta semnificativ căutările ulterioare de locuri de muncă.

Cea mai importantă problemă teoretică și aplicată de recrutare și selecție în lumea modernă este problema dezvoltării și selectării unor metode solide de evaluare a potențialilor candidați pentru o anumită poziție. O parte semnificativă a metodelor de diagnostic utilizate în practica tradițională de selecție necesită îmbunătățiri semnificative.

Cele de mai sus indică necesitatea creării centrelor de selecție, ale căror funcții vor include dezvoltarea și testarea metodelor (specifice, sistemice) utilizate pentru selectarea personalului pentru anumite posturi (domenii de activitate. În prezent, nu există abordări, principii și metode unificate de selectare). personal (personal).În plus, nu există metode universale care să țină cont de caracteristicile specifice ale organizațiilor individuale.Practic nu există recomandări pentru selectarea personalului în situații de criză.

În condițiile moderne, o parte semnificativă a potențialilor angajați consideră că candidații pentru anumite posturi sunt selectați conform unei scheme moștenite de la departamentele de personal tradiționale (sovietice). Această declarație se bazează pe faptul că selecția se efectuează în principal pe baza unor criterii formale - calificări și experiență de muncă, pe care organizațiile le extrag din cărți de muncă, diplome și alte documente despre educația primită. Potrivit multor respondenți, interviurile practicate îndeplinesc cel mai probabil același rol ca o procedură formală (indiferent de structura întrebărilor și de durata).

Interviul implică cel mai adesea șefii organizației, managerii de linie (funcționali) - viitorii manageri ai candidatului. Mulți manageri invită adesea psihologi să efectueze interviuri. În unele organizații, se obișnuiește să se invite „alte persoane” să participe la interviuri, rămânând adesea figuri „incognito”. Cel mai adesea, acest rol este jucat de reprezentanți ai serviciilor de securitate, specialiști șefi și analiști independenți.

De regulă, mai multe persoane (șeful organizației, șefii de departamente, specialiștii) participă la interviuri din partea organizațiilor. Participarea suplimentară a unui psiholog se datorează necesității de a determina caracteristicile psihofiziologice personale ale candidatului, motivația acestuia și alte caracteristici. Practica implicării psihologilor indică eficiența ridicată a acestei abordări.

De asemenea, pare foarte eficient să participi la selecția șefilor de departamente care au cele mai bune cunoștințe despre cerințele profesionale pentru un potențial candidat. Acest lucru este destul de natural, deoarece doar un manager liniar (funcțional) cu experiență este capabil să efectueze o selecție profesională corectă a personalului.

Experiența managerială arată că un interviu realizat de un ofițer de personal cu experiență sau de un manager de linie (funcțional) este uneori cea mai eficientă modalitate de a identifica motivațiile, aspirațiile personale și caracteristicile unui candidat. Există o evaluare foarte ridicată de către respondenți a eficacității utilizării diferitelor tipuri de testare, rezultatele testelor (sarcini unice) în comparație cu un interviu. Studiile efectuate indică faptul că se acordă o atenție sporită la selectarea personalului și la evaluarea profesionalismului sub orice formă. Profesionalismul candidatului este important nu numai pentru luarea unei decizii de angajare, ci și pentru viitorul său istoric de muncă.

Pentru o selecție optimă a personalului, multe organizații propun cerințe suplimentare pentru candidați. Printre acestea se numără semne (proprietăți) precum sociabilitatea, adaptabilitatea, dorința de a crește cariera, dorința de a-și îmbunătăți calificările etc. În condiții moderne de intensă interacțiune intercompanii și internaționale abilități de comunicare, deoarece capacitatea de a stabili relații eficiente cu lumea exterioară, este relevantă pentru multe organizații.

Proces adaptare– procedura de includere a noilor angajați în organizație, familiarizarea noilor veniți cu cerințele pentru activități, structura organizatorică, cultură, tradiții, reguli și caracteristici de comportament în echipă.

Joacă un rol deosebit în politica de personal planificarea carierei, care este înțeles ca procesul de comparare a potențialelor oportunități, abilități și obiective ale unui angajat cu cerințele organizației și planurile sale de dezvoltare, exprimate în elaborarea unui program de creștere profesională și de ocupare a forței de muncă în cadrul actualei scări ierarhice.

În condițiile societății informaționale, baza teoretică a programelor de formare avansată este conceptul de profesionalizare continuă a individului și ideea structurii sistemice a activității de muncă.

În aproape toate organizațiile moderne, deciziile de angajare sunt luate de șeful întreprinderii. În același timp, în multe cazuri (mai ales în organizațiile mari) acest drept este delegat managerilor de linie și funcționali. Uneori, deși destul de rar, selecția personalului este încredințată managerilor de personal și șefilor departamentelor de personal. Există, de asemenea, cazuri de luare a deciziilor colective în probleme de selecție a personalului. Metoda colectivă este folosită cel mai adesea la selectarea liderilor organizaționali sau a șefilor de departamente individuale. Uneori, personalul, în special cel de conducere, este numit de către fondatorul sau proprietarul organizației.

Abordările privind numirea (selectarea) liderilor depind în mare măsură de gradul de democratizare a societății și managementului, precum și de conținutul documentelor constitutive ale organizației.

O analiză a eficacității deciziilor de angajare indică faptul că cele mai optime decizii în procesul de selecție a personalului sunt deciziile serviciilor de personal ale întreprinderii.

Următoarele probleme și sarcini promițătoare legate de selecția personalului pot fi identificate:

– îmbunătățirea procedurilor de interviu prin completarea tehnologiei interviului cu conținut specific în funcție de cerințele profesiilor individuale sau de nivelul postului (ierarhic) al viitorului angajat;

– exersarea regulilor (algoritmului) de analiză și descriere a rezultatelor interviului, precum și prezentarea concluziilor;

– elaborarea de pachete de teste și alte sarcini de selecție a personalului pentru specialități și niveluri specifice de post.

După angajare, după o anumită perioadă de timp, este necesar să se facă o evaluare actuală a performanței personalului, care ar trebui să se bazeze pe cerințele statutare relevante, fișele postului și alte instrucțiuni. În acest caz, este necesar să se evalueze contribuția individuală a noului angajat la funcționarea organizației sau a diviziei acesteia. Evaluarea ar trebui să se bazeze și pe determinarea gradului în care este realizat potențialul angajatului (cunoștințe profesionale, abilități, experiență de producție, calități de afaceri, morale, psihologice și alte calități), dinamica sănătății, performanța și nivelul culturii generale. Pe lângă evaluarea activităților curente, care se realizează cu scopul de a ajusta rapid comportamentul muncii, există și o evaluare precum certificarea personalului .

Astfel, o evaluare cuprinzătoare ar trebui să includă trei tipuri de evaluare:

– evaluarea potențialilor angajați în timpul selecției;

– evaluarea angajaților în procesul de activitate;

– certificarea angajatilor.

1.2.2 Sistemul de adaptare și dezvoltare a personalului

Spre deosebire de dinamica costului activelor fixe de producție (neproducție), care tinde să scadă în timp, valoarea resurselor umane este în continuă creștere în timp, ceea ce se datorează creșterii profesionalismului lucrătorilor, dobândirii acestora de experienţă managerială, de servicii şi producţie.Creşterea productivităţii noilor angajaţi în mare măsură depinde de gradul de adaptare socială a acestora, care trebuie înţeles ca gradul de adaptare a personalului recrutat la noile condiţii de mediu. Performanța unui nou angajat depinde în mare măsură de viteza și calitatea adaptării. Adaptabilitatea scăzută a angajaților nou recrutați duce de obicei la o fluctuație mare a personalului, care este foarte costisitoare. Concedierea lucrătorilor cu înaltă calificare, care se intensifică în condițiile dezvoltării crizei, se caracterizează prin costuri și mai mari.Pentru reținerea angajaților și limitarea pierderii de resurse financiare și de altă natură în organizațiile moderne, este necesar să se dezvolte un sistem de adaptare a personalului, care ar trebui cuprind măsuri de adaptare profesională în conformitate cu responsabilitățile postului, adaptarea la managementul cerințelor, la tradițiile, tradițiile psihofiziologice, culturale și de altă natură ale echipei.Adaptarea profesională trebuie considerată unul dintre principalele domenii de măsuri pentru adaptarea noilor angajați. Noii angajați care vin în organizație au anumite speranțe în ceea ce privește locul propus pentru activitatea profesională. Dacă un angajat este capabil să se adapteze rapid, atunci va putea să-și realizeze mai eficient potențialul și, prin urmare, să aducă un beneficiu mai mare organizației. Trebuie remarcat faptul că în teoria și practica managementului există mai multe aspecte ale adaptării, a cărui esență este aceeași, dar metodele sunt diferite: – adaptarea unui tânăr specialist la primul loc de muncă; – adaptarea unui angajat stabilit la un nou loc; – adaptarea unui angajat la promovare; – adaptarea un angajat la retrogradare.Cel mai important element în adaptarea angajaților nou recrutați este relația cu managementul, care se stabilește în stadiul inițial de contact, adică de ex. în momentul întâlnirii. Aceste prime relații apar din motive cunoscute și naturale ale relațiilor dintre oameni - simpatie și antipatie. Teoretic, acest lucru nu ar trebui să depindă în niciun caz de sexul și vârsta managerului și a noului angajat. În practică, există adesea o abatere de la această abordare. Adaptarea unui angajat la o organizație și realizarea potențialului său depind în mare măsură de relația cu personalul organizației. Întâlnirea unei persoane noi ar trebui să fie considerată o sarcină dificilă, deoarece implică interacțiunea fundațiilor tradiționale cu trăsăturile individuale de personalitate care pot să nu coincidă. În mod ideal, adaptarea rapidă a unui nou venit este cât se poate de benefică atât pentru organizație, cât și pentru noul angajat. În același timp, prezența diferențelor de mentalitate, valori, tradiții, caracteristici religioase și alte caracteristici poate limita realizarea capacităților potențiale ale unui nou angajat și, în unele cazuri, poate duce la situații conflictuale.Unul dintre cele mai sensibile momente ale interviul este problema salariului. Prin urmare, această problemă la selectarea personalului ar trebui să fie de competența managerului. La selectarea personalului este necesar să se excludă situațiile în care inițial (în etapa de conversație) unui potențial angajat i se oferă un salariu ridicat. Și după primirea consimțământului său, salariul desemnat se dovedește a fi semnificativ mai mic. Această abordare poate reduce drastic motivația unui nou angajat și poate servi drept unul dintre principalele motive pentru concediere. În timpul procesului de selecție, problema condițiilor de muncă (de mediu , sanitar, cronologic). Managerii de HR sunt obligați să stipuleze în detaliu condițiile de lucru și modul de funcționare al organizației. Cu toate acestea, nu este suficient să se comunice doar intervalul de timp al activității organizației. De asemenea, este necesar să vorbim despre posibilele situații ale personalului care lucrează cu program neregulat, inclusiv în weekend și sărbători. De asemenea, este necesar să se sublinieze modalitățile (metodele) propuse de recompensare a angajaților pentru munca suplimentară.Pentru asigurarea unui nou angajat, un rol important îl are persoana care va îndeplini atribuțiile angajatului angajat cu un nou loc de muncă. Persoana responsabilă este obligată să pregătească documentele necesare care descriu locul de muncă, planurile pe termen lung ale organizației (diviziunii), un plan de acțiune pentru adaptarea accelerată a unui nou angajat și familiarizarea acestuia cu diviziile și departamentele, o listă a managerilor tuturor nivelurile ierarhice, precum și cei mai apropiați angajați cu care noul angajat va lucra în interacțiune. De asemenea, conducerea organizației (diviziei) trebuie să decidă ce sarcini profesionale pot implica imediat un nou angajat și care sunt mai bine să aștepte. În același timp, planul pregătit trebuie revizuit și ajustat în mod constant ținând cont de schimbările care apar în mediul intern și extern al organizației.

Adaptarea angajaților nu poate fi lăsată la voia întâmplării. Ar trebui să renunțăm la ideea că angajatul trebuie să se poată adapta și nimeni nu ar trebui să-l ajute în acest sens. Viteza cu care un nou angajat stăpânește noi responsabilități profesionale și „intrarea” lui în echipă depinde nu numai de politica de adaptare urmată de organizație, ci și de caracteristicile individuale ale candidatului însuși.

Orientarea profesională și adaptarea socială a unui nou angajat într-o organizație trebuie considerată ca fiind cea mai importantă condiție pentru realizarea potențialului său și creșterea contribuției sale la rezultatele finale ale companiei. Prin urmare, conducerea ar trebui să fie interesată de succesul angajatului în noul loc de muncă. Trebuie amintit că o organizație este un sistem social, iar fiecare angajat este un individ care are nevoie de o abordare individuală adecvată.

Un nou angajat care intră într-o organizație aduce cu el abilități, experiență și atitudini dobândite anterior care pot fi în concordanță sau contrazice ordinea stabilită în organizație. Dacă, de exemplu, ultimul manager al noului angajat a fost o persoană șefă care a preferat să comunice doar prin scrisoare, angajatul va simți că este mai bine să trimită o hârtie decât să sune sau să vorbească direct cu noul manager. În același timp, conducerea noii organizații poate prefera comunicarea verbală în locul comunicării scrise.

Lipsa de acțiune din partea conducerii organizației în vederea adaptării noilor subordonați poate face ca aceștia din urmă să fie dezamăgiți în alegerea lor. Noii angajați în comportamentul lor pot prefera experiența anterioară sau pot fi dezamăgiți de alegerea făcută din cauza irealizabilității sperantelor asociate cu noul loc de muncă.

În programul de onboarding pentru noii angajați, se acordă mai puțină atenție relațiilor sociale. Prin urmare, noii veniți sunt forțați să stăpânească în mod independent normele și regulile existente și uneori să învețe treptat despre istoria și tradițiile „glorioase” ale noii organizații. Comparând eficiența introducerii de noi angajați la anumite aspecte ale unui nou loc de muncă, putem observa o situație originală. Noii angajați sunt cel mai adesea preocupați de sfera socială și psihologică, și nu de regulile și reglementările care guvernează principalul proces de producție (responsabilități funcționale directe). Desigur, organizația nu trebuie considerată o instituție de caritate, dar la angajarea de noi angajați trebuie să se țină cont cât mai mult de caracteristicile socio-psihologice ale acestora.

Cel mai adesea, primele locuri în ceea ce privește eficacitatea apar la informațiile de care o persoană are nevoie pentru un sentiment normal de sine și sentimentul de apartenență - tradiții, obiceiuri ale organizației, caracteristici ale relațiilor formale și informale, cultura corporativă stabilită și sistemul de remunerare. . În același timp, aspectele profesionale ale activităților noilor angajați ocupă un loc secundar. Acest lucru se datorează faptului că caracteristicile profesionale pot fi realizate numai într-un climat socio-psihologic normal în organizație.

De o importanță deosebită pentru un nou angajat sunt caracteristicile regimului de securitate și secretele comerciale, precum și cerințele specifice determinate de particularitățile activităților organizației.

Eficacitatea participării unui anumit funcționar la adaptarea noilor angajați scade odată cu numărul de niveluri ierarhice dintre noul angajat și persoana responsabilă de adaptare. De aici rezultă că adaptarea noilor angajați ar trebui să fie realizată de manageri profesioniști, pentru care această activitate este o responsabilitate funcțională directă. Este indicat să îi implici în această muncă pe cei care au legătură directă cu locul de muncă la care este angajat noul venit.

Sarcina principală a perioadei de adaptare este de a stabili un sistem de relații și interdependențe ale individului (noul angajat) cu un nou mediu socio-psihologic și de producție în care va trebui să se realizeze ca specialist și individ pentru o lungă perioadă de timp. .

1.2.3 Evaluarea activității de muncă a personalului

După ce angajatul s-a adaptat echipei și a primit pregătirea necesară pentru a-și îndeplini în mod eficient munca, este necesar să se determine gradul de eficacitate al muncii sale. Evaluarea performanței noilor angajați ar trebui să fie efectuată ca urmare a măsurilor de control adecvate. Un astfel de control ar trebui efectuat pe baza comparării rezultatelor reale cu normele (standardele) actuale. Scopul acestui control este de a stabili prezența unor abateri ale parametrilor reali de la cerințele de reglementare (standard). Dacă există, conducerea ia măsurile corective corespunzătoare.

Evaluarea performanței este necesară nu numai pentru a evalua conformitatea unui nou angajat cu cerințele postului, ci și pentru a lua decizii cu privire la posibila avansare în carieră a angajatului. Cel mai adesea, evaluarea performanței servește la trei scopuri principale: administrativ, informațional și motivațional.

Funcțiile de control administrativ includ promovarea sau retrogradarea, transferul pe o altă funcție din același nivel ierarhic și încetarea unui contract de muncă. Evaluarea muncii personalului, inclusiv a noilor veniți, este o funcție inerentă a organizației, fără de care o politică eficientă de personal este imposibilă.

Promovările au sens pentru o organizație, deoarece îi permit să ocupe posturile vacante cu angajați care și-au demonstrat deja abilitățile. De asemenea, este de dorit pentru personal, deoarece le satisface dorința de succes, realizare și stima de sine. Promovarea este o modalitate excelentă de a recunoaște performanța efectivă a personalului. Cu toate acestea, atunci când ia decizii de promovare, managementul ar trebui să-i promoveze doar pe cei care au contribuit efectiv la îmbunătățirea performanței organizației. Conducerea nu ar trebui să promoveze angajații care au performanțe bune în responsabilitățile lor actuale, dar care nu au potențialul de a performa eficient în noua lor funcție. Prin urmare, evaluarea personalului trebuie împărțită într-o evaluare a conformității cu cerințele și o evaluare a capacității de a îndeplini cerințele viitoare determinate de strategia organizației.

Evaluările performanței postului sunt cel mai adesea efectuate de lideri organizaționali, manageri de linie și funcționali, profesori (comitete) instituțiilor de învățământ profesional și firme de consultanță.

Cele mai obiective sunt opiniile managerilor de linie și funcționali, precum și ale șefilor organizației. În procesul de evaluare, următorul model este clar vizibil - cu cât evaluatorul este mai departe de organizație și de individul evaluat, cu atât este mai puțin eficient.

Evaluarea performanței este, de asemenea, necesară pentru ca oamenii să poată fi informați despre cantitatea și calitatea muncii pe care o desfășoară.

Pentru șeful oricărei organizații este foarte important să cunoască motivația angajaților și să fie capabil să o gestioneze eficient pentru a crește productivitatea muncii și calitatea muncii prestate. Personalul organizațional variază semnificativ în gradul de exprimare a diferitelor motive (nevoi). Trebuie reținut că nevoile sunt în continuă schimbare în funcție de un număr mare de factori.

Pe baza acesteia, este relevantă crearea unui sistem de evaluare și formare a motivației pentru activitatea de muncă a angajaților organizației, în centrul căruia ar trebui să se afle un sistem de remunerare atractiv. Ar trebui să fie principalul mijloc de motivare a personalului să lucreze. Acest sistem este deosebit de important în vremuri de criză și deficit de resurse financiare, deoarece permite utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Sistemul de evaluare și dezvoltare a motivației personalului ar trebui să fie cuprinzător și să includă următoarele componente:

– monitorizarea motivației reale a activităților de muncă ale angajaților;

– evaluarea factorilor interni și externi ai motivației muncii;

– determinarea influenţei motivaţiei muncii asupra indicatorilor intermediari şi finali ai activităţii de muncă;

– dezvoltarea și implementarea măsurilor care vizează creșterea motivației activităților de muncă a diferitelor grupuri de salariați;

– determinarea principiilor și optimizarea sistemului de remunerare;

– monitorizarea și evaluarea eficienței managementului motivației personalului.

Evaluarea rezultatelor muncii este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. După identificarea angajaților puternici, administrația îi poate recompensa în mod corespunzător din punct de vedere material, financiar, moral sau cu o promovare. Funcțiile informaționale, administrative și motivaționale ale evaluării performanței în muncă sunt interconectate. Informațiile care determină decizia administrativă cu privire la promovare ar trebui să motiveze pozitiv persoana să performeze bine.

Motivația personalului poate fi definită ca fiind procesul de reglare a sistemului de relații dintre un angajat și mediul material și social (întreprindere, loc de muncă, echipă, subiect de activitate, sistem de strategii de management).

Gama de forme de stimulente este largă, deoarece depinde doar de imaginația managerilor. Cel mai adesea acestea sunt asigurări, împrumuturi, formare, tichete, tarife de transport în comun, îngrijiri medicale etc.

Astfel, în primul capitol au fost explorate bazele teoretice și metodologice ale formării politicii de personal la întreprindere.

Partea practică a studiului a fost realizată folosind exemplul companiei Trigon Plus LLC.

2. Analiza formării și implementării politicii de personal la întreprinderea Trigon Plus SRL într-o economie de criză

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii Trigon Plus LLC

Întreprinderea SRL Trigon Plus este compania de management a Centrului de Afaceri și acționează pentru a atinge principalele obiective ale întreprinderii:

Întreținerea clădirii;

Servicii de curățenie;

Birouri de inchiriat.

Compania oferă servicii la prețuri stabilite independent sau pe bază contractuală.

Compania Trigon Plus LLC în activitățile sale este ghidată de legile și reglementările Federației Ruse, reglementările guvernelor locale și propriile sale reglementări.

Compania are un sigiliu și ștampilă cu numele său, un cont bancar pentru decontările cu clienții, furnizorii, creditorii și bugetul.

Procedura de desfășurare a activităților financiare și economice ale Trigon Plus SRL este determinată de Regulamentul întreprinderii.

Trigon Plus LLC menține înregistrări contabile și transmite rapoarte contabile și bilanțuri, precum și raportări statistice, organelor guvernamentale superioare în modul prescris.

Structura de conducere a Trigon Plus LLC caracterizează componența, plasarea și sistemul de subordonare a tuturor angajaților întreprinderii.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este o structură ierarhică. Structura organizatorică este liniar-funcțională, întrucât se bazează pe respectarea unității de comandă, construcția liniară a unităților structurale și repartizarea funcțiilor de conducere între acestea. Implementează principiul centralismului democratic, în care pregătirea și discutarea deciziilor se desfășoară în mod colectiv, iar luarea deciziilor și responsabilitatea sunt efectuate numai de primul lider. Ea sintetizează cele mai bune proprietăți ale unei structuri liniare (linii clare de subordonare, centralizarea managementului într-o mână) și o structură funcțională (diviziunea muncii, pregătirea calificată a deciziilor).

Structura de management se bazează pe un tip liniar de conducere și o împărțire funcțională a responsabilităților între angajații diferitelor divizii structurale.

Managementul producției la fiecare nivel de conducere al întreprinderii se realizează pe baza principiului unității de comandă. Fiecare subordonat are un singur superior. Toate instrucțiunile care emană de la diverse servicii de management al întreprinderii către unitatea de producție primară trec direct printr-un manager superior - șeful de departament.

Conducerea întreprinderii Trigon Plus LLC este efectuată de director, care este unicul manager.

De asemenea, directorul general angajează și eliberează din funcție contabilul șef și stabilește procedura de remunerare și sporuri.

Directorul organizează activitatea întreprinderii în modul prescris, dispune de proprietatea acesteia, emite împuterniciri, deschide conturi curente și alte conturi bancare, aprobă tabloul de personal, în limita competenței sale, emite ordine și alte acte, ia măsuri disciplinare și stimulente. impotriva lor.

Structura organizatorică a managementului este în două etape.

Întreprinderea stabilește în mod independent procedura de angajare și concediere a angajaților, formele, sistemele și cuantumul remunerației, orele de lucru, turele de lucru, procedura de acordare a zilelor libere și a concediilor. Aceste probleme sunt rezolvate de directorul întreprinderii în conformitate cu competența sa și, dacă este cazul, aprobate în adunarea generală a colectivului de muncă.

2.2 Analiză starea sistemului de recrutare, evaluare și selecție a personalului la întreprinderea Trigon Plus LLC

Pentru a recruta personal, departamentul de personal al Trigon Plus LLC folosește atât surse externe, cât și interne.

Sursele externe de angajare a personalului în companie sunt: ​​universitățile, colegiile și alte instituții de învățământ; organizații implicate în ocuparea forței de muncă (burse, agenții de recrutare). Atunci când lucrează cu surse externe, compania utilizează următoarele forme și metode de căutare a personalului:

· anunţuri de angajare prin mass-media (ziare, reviste);

· încheierea de contracte de căutare de personal cu agențiile de recrutare.

Sursele interne de angajare a personalului în companie sunt: ​​angajații cu normă întreagă, foștii angajați ai companiei, cunoscuții și rudele angajaților.

La Trigon Plus SRL, angajații departamentului de personal au elaborat chestionare speciale pentru candidații pentru postul de specialist (vezi Anexa 1).

Să ne uităm la cerințele companiei pentru ca candidații să ocupe un post vacant.

Trigon Plus LLC efectuează o selecție pas cu pas a candidaților. De fiecare dată, acei candidați care clar nu îndeplinesc cerințele sunt eliminați. În același timp, ori de câte ori este posibil, se folosește o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de stăpânire a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager de companie:

– dezvoltarea cerințelor pentru post; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la solicitanții care au calificările necesare pentru a ocupa postul;

– căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

– verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a înlătura ce este mai rău, care se realizează de către serviciul de personal;

– selecția pentru un post dintre câțiva candidați cei mai buni; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor din diverse inspecții și teste.

Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii la Trigon Plus LLC sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode.

Managerul imediat, uneori un cerc mai larg de manageri, participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, oamenii potriviți sunt selectați pentru o anumită poziție și se acordă o mare importanță respectării acestora.

La selectarea pentru funcții de conducere, compania se bazează pe nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Compania Trigon Plus LLC depune eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, a-și îmbunătăți calificările și pregătirea practică pentru asumarea unei mai mari responsabilități. Cu toate acestea, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În acest caz, este necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, adică. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

Selecția candidaților pentru un post vacant la Trigon Plus LLC se realizează din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere; 9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: a avea calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

A șasea grupă include următoarele calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca proprie; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

Al optulea grup combină următoarele calități: capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include următoarele calități: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților companiei), și la acestea se adaugă calități specifice pe care trebuie să le aibă un candidat pentru această poziție specifică. Atunci când selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, angajații serviciului de personal al companiei trebuie să facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu lucrează după ce a fost numit în funcție.

După aceasta, experții Trigon Plus LLC lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post.

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale șefului departamentului tehnic al Trigon Plus SRL, V.N. Grigoriev. este prezentată în Anexa 2.

La selectarea candidaților pentru un post vacant de manager, compania utilizează metode speciale (metodele de evaluare și selecție a personalului sunt prezentate în Anexa 3).

Selecția personalului la Trigon Plus LLC este efectuată de către angajații departamentului de personal (responsabili HR). Funcțiile lor includ:

· selectarea criteriilor de selecție;

· aprobarea criteriilor de selecție;

· conversație de selecție;

· lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

· conversație despre angajare;

· efectuarea de teste;

· decizie finală în timpul selecției.

Definirea optimă a criteriilor de selecție ar trebui să se bazeze pe calitățile angajaților clar definite, care vor fi necesare pentru tipul de activitate vizat. Criteriile selectate ar trebui să permită obținerea unei caracteristici complexe (cuprinzătoare) ale angajatului, care să reflecte nivelul său de educație, experiență, starea de sănătate și caracteristicile psihofiziologice personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt de obicei dezvoltate pe baza caracteristicilor personalului care lucrează deja în companie, care se descurcă bine sau excelent cu responsabilitățile profesionale (funcționale).

Cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui angajat este experiența practică. Prin urmare, conducerea Trigon Plus LLC preferă să angajeze muncitori cu experiență. O modalitate de a evalua experiența de muncă este stabilirea vechimii. În acest caz, nu se ține cont doar de experiența generală de muncă, ci, în primul rând, de cea specială corespunzătoare viitorului tip de activitate.

La Trigon Plus LLC, există unele tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant. În acest scop, personalul HR identifică caracteristicile fizice și medicale ale angajaților de succes ale companiei și utilizează aceste date drept criterii.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale oricărui angajat este statutul său social. Este în general acceptat că un muncitor căsătorit, liniştit, este capabil să muncească mai eficient, productiv şi de înaltă calitate decât un burlac.

Unul dintre cele mai importante criterii la angajare este vârsta solicitantului. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Criteriul de vârstă este foarte important pentru anumite tipuri de activități. Prin urmare, angajații serviciului de personal studiază și compară cu atenție cerințele de vârstă ale viitoarei poziții cu caracteristicile de vârstă ale potențialului candidat pentru acest post. Solicitanții care sunt prea tineri sau prea în vârstă sunt supuși unei selecții deosebit de atente.

Decizia finală la selectarea personalului la Trigon Plus LLC se ia în mai multe etape, pe care trebuie să le parcurgă fiecare solicitant. La fiecare etapă, unii solicitanți pot abandona. Uneori, solicitanții pot refuza procedurile de selecție necesare atunci când decid să caute un loc de muncă în altă companie.

Conversație de selecție preliminară. Candidații vin la departamentul de HR sau la locul de muncă propus. Un specialist în resurse umane sau un manager de linie al companiei poartă o conversație preliminară cu acesta. În același timp, compania aplică reguli generale de conversație care vizează, de exemplu, aflarea educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceasta, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de înscriere și a formularului de aplicare pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul de selecție preliminară trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Numărul de articole din chestionar este minim și solicită informații care afectează cel mai mult performanța în muncă a solicitantului. Întrebările sunt legate de performanța și mentalitatea din trecut, astfel încât pe baza acestora să se poată face o evaluare psihometrice a solicitantului. Itemii chestionarului sunt formulați într-un stil neutru și sugerează orice posibile răspunsuri, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă. Sondajul este prima etapă a procedurii de evaluare și selectare a solicitanților la Trigon Plus LLC. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a chestionarului este motiv de concediere a angajatului în orice moment când acest lucru devine clar (textul chestionarului include o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații:

1) conformitatea educației profesionale și a experienței practice a solicitantului cu cerințele de calificare ale viitoarei poziții;

2) prezența anumitor restricții (vârstă, sex, antropometrice) privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

3) disponibilitatea solicitantului de a efectua sarcini suplimentare – sarcini suplimentare, deplasări de afaceri;

Conversație de angajare. La Trigon Plus LLC, conversația de angajare se desfășoară conform unei scheme dezvoltate anterior. În timpul conversației, informațiile sunt schimbate sub formă de întrebări și răspunsuri.

În timpul procesului de interviu, este necesar să se evite diverse greșeli care pot reduce semnificativ eficiența conversațiilor. Una dintre cele mai frecvente greșeli este încercarea de a trage o concluzie despre solicitant pe baza primei impresii formate în primele minute ale conversației. Foarte des există cazuri în care persoana care conduce conversația își formează părerea despre candidat pe baza unei evaluări a semnelor externe (aspect, trăsături de așezare pe scaun, pe scaun, menținerea contactului vizual). Angajarea pentru o poziție bazată în primul rând pe aceste caracteristici duce adesea la decizii eronate.

1) studiul atent al esenței și modului de conversație al solicitantului;

2) observarea comportamentului solicitantului, în scopul obținerii celor mai complete informații despre candidat;

3) conversația cu viitorul angajat trebuie purtată în jurul unor probleme care îndeplinesc principalele criterii de selecție;

4) evaluarea conformității candidatului, în primul rând, cu cerințele pentru munca viitoare;

5) decizia finală privind angajarea trebuie să se bazeze pe o evaluare cuprinzătoare (cuprinzătoare) a candidatului;

Verificați referințele și istoricul. Atunci când aplică pentru un loc de muncă la una dintre etapele de selecție, candidatului i se poate cere să furnizeze referințe de la șefii anteriori și alte documente similare (de exemplu, fișe de post, informații despre participarea la concursuri profesionale). Valoarea recomandărilor depinde de caracterul complet al informațiilor pe care le conțin. Dacă angajatorii anteriori oferă doar informații generale, minime, atunci scrisorile de recomandare sunt de puțin folos. Dacă este nevoie de o verificare a antecedentelor, o alternativă mai potrivită la o scrisoare ar putea fi să-i telefonați șefului anterior pentru a face schimb de opinii sau a clarifica orice întrebări de interes. Elementele verificate cel mai frecvent sunt ultimul loc de muncă și educație.

După un studiu cuprinzător al candidatului, se ia decizia de a refuza sau angajarea. Recepția se încheie cu semnarea unui contract de muncă (acord) de către ambele părți.

2.3 Principalele rezultate ale implementării politicii de personal la întreprinderea Trigon Plus LLC

Conducerea Trigon Plus LLC înțelege că personalul competent, înalt calificat și foarte motivat joacă un rol cheie în creșterea valorii companiei. De aceea compania acordă o mare atenție selecției personalului înalt calificat, creșterii continue a calificărilor și motivației acestuia.

La 19 mai 2009, conducerea companiei a aprobat un document fundamental în domeniul resurselor umane - „Politica de management al resurselor umane a Trigon Plus LLC”. Politica HR formulează obiective în domeniul managementului HR, pe baza strategiei de afaceri, determină nevoile afacerii de resurse umane și, ca urmare, face parte din strategia de ansamblu a companiei.

Să luăm în considerare pe scurt rezultatele din 2008-2009. în domeniul managementului personalului și al politicii de personal:

„Politica de management al resurselor umane a Trigon Plus LLC” a fost elaborată și aprobată;

S-au finalizat elaborarea, aprobarea și implementarea programelor pentru formarea „Sistemului de protecție a sănătății pentru angajații Trigon Plus SRL”;

Sistemul corporativ de asigurare a pensiilor nestatale a fost transferat la muncă în cadrul schemei de participare partajată a angajaților la formarea economiilor de pensii.

Una dintre direcțiile principale de dezvoltare a companiei este formarea profesională a angajaților săi. Nivelul de calificare a personalului este cel mai important factor care determină avantajele competitive ale oricărei organizații. Sistemul de formare continuă a personalului creat de companie are ca scop dobândirea de către personal a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare.

Compania folosește întregul arsenal de instrumente moderne de formare: seminarii, traininguri, stagii în străinătate, programe de învățare la distanță pe calculator. În ultimii trei ani, a existat o creștere constantă a numărului de lucrători care și-au îmbunătățit competențele.

Preocuparea specială a companiei este colaborarea cu tineri specialiști. A fost creat un sistem pentru formarea și creșterea profesională a tinerilor specialiști. În ultimii trei ani, aproximativ douăzeci de tineri specialiști și-au îmbunătățit calificările, marea majoritate fiind incluși în rezerva pentru posturi superioare.

În 2008–2009 Au continuat lucrările cu instituțiile de învățământ superior pentru implementarea acordurilor strategice adoptate în domeniul formării personalului. Pentru coordonarea acestei activități a fost aprobat Consiliul de Muncă cu Instituțiile de Învățământ Superior.

Una dintre componentele principale ale politicii de management al personalului este crearea unui sistem eficient de remunerare totală, care este menit să atragă și să rețină angajați cu înaltă calificare, să creeze stimulente pentru îmbunătățirea managementului în cadrul companiei, creșterea capitalizării și a atractivității investiționale a companiei. Politica de personal are ca scop creșterea eficienței muncii, protecția socială a angajaților și menținerea stabilității în echipă. Un sistem eficient de protecție socială ajută la atragerea de specialiști calificați în companie, reduce fluctuația personalului și stă la baza activităților de producție de succes.

Compania stimulează munca angajaților săi plătindu-le salarii decente, indexate în mod regulat și implementând o gamă largă de programe și activități care alcătuiesc pachetul social pentru angajați și pensionari nemuncitori, care include:

· protecția sănătății și îngrijirea medicală pentru angajați, inclusiv asigurarea medicală voluntară;

· crearea condițiilor pentru odihna și îmbunătățirea sănătății angajaților și membrilor familiilor acestora;

· sprijin social pentru femei și familii cu copii;

· sprijin social pentru pensionari și persoane cu dizabilități;

· program de asigurare personală pentru angajați;

· sprijin social pentru tinerii profesioniști;

· program de pensii non-statale pentru lucrătorii pensionari;

· Desfasurarea activitatilor de educatie fizica si recreative.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a politicii de personal la întreprinderea Trigon Plus SRL

3.1 Dezvoltarea unui sistem de onboarding pentru noii angajați la întreprinderea LLC Trigon Plus

În legătură cu extinderea întreprinderii în acest moment și planificarea extinderii acesteia în viitor, o problemă urgentă este adaptarea noilor angajați la echipă. Scopul companiei este de a reduce la minimum perioada de adaptare și de a facilita intrarea de noi angajați în viața organizației.

La dezvoltarea unui sistem de adaptare la o întreprindere, vom pleca de la faptul că recent conducerea organizației a angajat angajați fără experiență de muncă, în principal imediat după absolvirea universităților economice.

Probabil că sistemul de adaptare pentru astfel de angajați este conceput pentru 2 luni.

Figura 3.1 prezintă schematic punctele cheie ale procedurii de îmbarcare pentru un nou angajat; să le privim mai detaliat.

Prima etapă a adaptării este orientarea - aceasta este cunoașterea practică a unui nou angajat cu responsabilitățile și cerințele sale care îi sunt impuse de către organizație.

În această etapă, supervizorul imediat și șeful întreprinderii sunt implicați în adaptarea noului venit.

Tabelul 3.1. Repartizarea funcțiilor pentru adaptarea angajaților

1. Prezentare generală a companiei:

· scopuri, priorități, probleme;

· tradiții, norme, standarde;

· produsele și consumatorii acestora, etapele aducerii produselor către consumator;

· organizarea, structura, conexiunile companiei;

· informații despre manageri.

2. Politica organizațională:

· principiile politicii de personal;

· principii de selecție a personalului;

· direcţia de pregătire profesională şi perfecţionare;

· reguli de utilizare a telefonului în cadrul întreprinderii;

· reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

3. Remunerare:

· normele și formele de remunerare și ierarhizarea lucrătorilor;

· plata concediilor si orelor suplimentare.

4. Beneficii suplimentare:

· asigurare, evidență de muncă;

· indemnizații de invaliditate temporară, indemnizații de concediere, indemnizații de maternitate;

· sprijin în caz de concediere;

· oportunități de formare la locul de muncă;

· disponibilitatea unei săli de mese;

· alte servicii ale organizației pentru angajații săi.

5. Protecția muncii și respectarea normelor de siguranță:

· locuri de prim ajutor;

· masuri de precautie;

· reguli de securitate la incendiu.

6. Angajatul și relația acestuia cu organizația:

· termeni și condiții de angajare;

· probațiune;

· numiri, mutari, promovari;

· drepturile și obligațiile angajatului;

· drepturile supraveghetorului imediat;

· managementul muncii;

· informații despre eșecurile la locul de muncă și întârzierea la serviciu;

· managementul si evaluarea performantei muncii.

7. Factori economici:

Costul forței de muncă

· daune din absenteism, întârzieri.

Următoarea etapă a orientării angajaților este desfășurarea unui program special. Un program special presupune o introducere mai detaliată în responsabilitățile postului și este condus de șeful departamentului. Ora recomandată de aplicare este a doua zi după programul general, astfel încât angajatul să se poată gândi la informații generale despre companie și să tragă concluzii. Șeful departamentului descrie în detaliu fișele postului, introduce regulile interne, vorbește despre funcțiile departamentului și rolul departamentului în organizație.

Următoarele probleme ar trebui abordate.

1. Îndatoririle și responsabilitățile postului:

· descrierea detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate;

· explicarea importanței muncii, a modului în care aceasta se raportează la alte departamente și întreprinderea în ansamblu;

· programul și programul de lucru.

2. Raportare obligatorie:

· tipuri de asistență care poate fi acordată, când și cum să o solicite;

· relaţiile cu inspectoratele locale şi naţionale.

3. Proceduri, reguli, regulamente:

· reguli specifice doar unui anumit tip de lucrare sau unei anumite unitati;

· relaţiile cu angajaţii care nu aparţin acestei unităţi;

· reguli de conduită la locul de muncă;

· utilizarea echipamentelor;

· monitorizarea încălcărilor;

· pauze;

· convorbiri telefonice in timpul programului de lucru;

· monitorizarea și evaluarea performanței.

4. Reprezentarea angajatilor departamentului

5. Desemnarea unui specialist supervizor unui nou angajat pe o perioadă de până la 1,5 luni.

Un specialist ar trebui să fie repartizat unui nou venit doar cu acordul acestuia și se recomandă ca angajatului să i se plătească o remunerație pe durata acestei funcții.

Adaptare eficientă (de fapt, adaptarea noului venit la statutul său).

Noul angajat pune toate întrebările legate de munca directă unui specialist. După raportul oral al noului angajat, supervizorul imediat îi evaluează nivelul cunoștințelor și elaborează un plan individual de adaptare.

Se recomandă ca planul individual de adaptare să includă mai întâi munca în comun cu specialistul care supraveghează noul venit. Termenul limită pentru finalizarea lucrului în comun este stabilit individual de supervizorul imediat. Controlul asupra performanței muncii și a interacțiunii dintre un specialist și un nou venit este efectuat de șeful departamentului. La primul semn de incompatibilitate între un specialist și un nou venit, funcțiile de supraveghere ar trebui transferate unui alt angajat. După munca în comun, când noul venit este gata să lucreze independent, i se acordă acest drept, dar munca are loc în strânsă cooperare cu un specialist. Dupa o luna, noul angajat incepe sa-si indeplineasca in totalitate atributiile, isi pastreaza dreptul la sprijin si asistenta, atat de la angajatul care i-a fost repartizat, cat si de la restul membrilor echipei.

Atașarea unui nou angajat la un specialist are și un efect pozitiv asupra integrării sale în echipă, deoarece supervizorul se simte responsabil pentru noul venit și îl cunoaște mai repede decât alți angajați; încearcă să-l prezinte restului echipei.

Functionare. Această etapă completează procesul de adaptare. Se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la munca stabilă. În această etapă, noul angajat este evaluat ca specialist.

Calitatea îndeplinirii sarcinilor este evaluată de supervizorul imediat. Pe baza rezultatelor evaluării, are loc un interviu, la care participă șeful întreprinderii, noul angajat și specialistul supervizor, apoi, în funcție de rezultatele evaluării, se întocmește un ordin de încheiere a perioadei de probă. .

Un rol important în adaptarea lucrătorilor îl joacă organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2. Organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare

Organizarea controlului și reglementării adaptării va reduce timpul acesteia și va identifica deficiențele structurii existente.

3.2 Organizarea unui sistem de certificare la întreprinderea Trigon Plus LLC

Certificarea este strâns legată de toate elementele sistemului de management al personalului; fiind parte a acestui sistem, ea contribuie la funcționarea interconectată și eficientă a tuturor elementelor sale. Prezența unui sistem unificat de evaluare la întreprinderea Trigon Plus LLC poate crește eficiența managementului personalului prin:

· impact pozitiv asupra motivației angajaților;

· planificarea pregătirii, recalificării și pregătirii avansate;

· planificarea carierei;

· luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea.

În prezent, din cauza lipsei unui suport normativ și metodologic adecvat pentru certificare, compania Trigon Plus LLC este nevoită să dezvolte un program de evaluare, inclusiv metodologia de implementare a acestuia, pe cont propriu sau să refacă recomandările standard, să folosească experiența altor întreprinderi și organizații (adaptându-l la propriile obiective, timp și capacități financiare).

La construirea unui sistem de evaluare la întreprinderea Trigon Plus LLC, trebuie luate în considerare următoarele condiții:

· procedura de evaluare se aplică întregului personal, și nu categoriilor individuale, și în special persoanelor specifice;

· managerii și angajații acționează atât ca cei evaluați, cât și ca evaluatori;

· evaluarea este reglementată de reguli stabilite (frecvență, ordine, proceduri, documentație de evaluare);

· evaluarea se efectuează pentru respectarea unor standarde și cerințe, care sunt comunicate angajaților nu în momentul desfășurării activităților de evaluare, ci în prealabil, la începutul perioadei pentru care se efectuează evaluarea;

· activitățile de evaluare nu îndeplinesc o „funcție punitivă”, ci se desfășoară sub forma unui dialog în care sunt interesați atât salariatul, cât și administrația;

· metodele de evaluare sunt adecvate sarcinilor care sunt rezolvate cu ajutorul lor, oferă fiabilitatea necesară, iar toți participanții la procesul de evaluare le pot folosi în mod competent;

· pentru diferite categorii de personal, grupe funcționale și de calificare și locuri de muncă, se formează un set propriu specific de criterii și indicatori de evaluare care sunt cei mai semnificativi pentru tipul de activitate corespunzător.

Alegerea evaluatorilor este unul dintre cele mai importante momente în pregătirea certificării. În conformitate cu practica adoptată în majoritatea organizațiilor ruse, comisiile de certificare special create acționează ca subiect de evaluare, ale căror decizii stau la baza ordinului managerului bazat pe rezultatele certificării. Sarcina principală a comisiei de certificare este de a decide asupra conformității (nerespectării) angajatului cu postul ocupat. O condiție necesară pentru derularea procedurii de certificare de către comisia de certificare este obiectivitatea extremă în evaluarea activităților profesionale ale angajaților.

Pentru ca certificarea angajaților la întreprinderea Trigon Plus LLC să fie mai obiectivă, în opinia noastră, este necesar:

1) atrage experți să lucreze în comisia de certificare, ale căror concluzii pot îmbunătăți eficiența comisiei de certificare nu numai în raport cu un angajat individual, ci și întreprinderea în ansamblu.

2) să recruteze membri ai comisiei de certificare și experți, relația dintre care ar fi de natură comercială, pentru a preveni eventualele relații conflictuale între membrii comisiei de certificare și experți și (sau) atitudinile negative ale acestora unul față de celălalt;

3) să selecteze și să atragă membri ai comisiilor de certificare și experți care nu ar avea nicio noțiune preconcepută față de angajații care se certifică;

4) asigurarea unei comunicări optime în timpul certificării membrilor comisiei de certificare și a experților cu angajații supuși procedurii de certificare;

5) să formeze o motivație optimă pentru îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor lor de către membrii comisiei de certificare și experți;

6) ține evidența efectului psihologic, i.e. particularitățile de percepție și prelucrare de către membrii comisiei de certificare și experți ai informațiilor și activitățile lor de evaluare.

Evaluarea supervizorului imediat joacă un rol important în procesul de certificare. Este absolut clar că managerul este cel care poate oferi cea mai completă imagine asupra muncii subordonatului său. Multe organizații adoptă în prezent o abordare mai largă, implicând în evaluare nu doar supervizorul imediat, ci și colegii, subordonații și persoana evaluată, ceea ce, în opinia noastră, este foarte important. Ne propunem să folosim această experiență în timpul certificării la întreprinderea Trigon Plus LLC.

În acest din urmă caz, persoanei care este certificată i se oferă posibilitatea de a se autoevalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de competență în anumite cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care ar trebui să se îmbunătățească mai întâi.

În plus, autoevaluarea folosind aceleași criterii după care ceilalți îl evaluează face posibilă aflarea cât de bine îi înțelege angajatul punctele forte și punctele slabe și să organizeze eficient procedura de discutare a acestora.

Conform legislației în vigoare, principalul document depus la comisia de certificare este o trecere în revistă (caracteristică) a persoanei care se certifică, care este întocmită de supervizorul său imediat. O analiză a unui angajat certificat trebuie să conțină, în primul rând, informații obiective despre munca angajatului în funcția sa, o listă de probleme la care a participat personal sau ca echipă, o evaluare motivată a calităților profesionale, personale și a rezultatelor performanței. Pe lângă revizuire, se completează o fișă de certificare pentru fiecare angajat certificat, care înregistrează concluziile comisiei de certificare pe baza rezultatelor certificării.

În opinia noastră, pentru a crește obiectivitatea evaluării, ar fi recomandabil să se utilizeze o nouă formă de document de evaluare în timpul certificării la întreprinderea Trigon Plus LLC, de exemplu, o „Fișă de evaluare a angajaților”, care va fi completată. nu numai de către supervizorul său imediat, așa cum este general acceptat, ci și de angajatul însuși, evaluând activitățile sale în perioada de certificare, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor certificării anterioare etc. (vezi Anexa 4).

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților din cadrul întreprinderii Trigon Plus LLC poate fi realizată folosind metodologia pe care o propunem mai jos, în paragraful 3.3 al acestui studiu.

Atunci când alegeți criteriile și indicatorii de evaluare, este necesar să vă ghidați, în primul rând, după obiectele, scopurile și conținutul evaluării. Aceasta înseamnă că trebuie găsite sisteme de criterii și indicatori pentru a evalua managerii, specialiștii și alți angajați.

În același timp, este necesar să se țină cont de specificul domeniului de activitate al anumitor angajați, de apartenența funcțională a acestora și de alte caracteristici specifice.

Trebuie avut în vedere faptul că managerii și specialiștii nu pot fi evaluați conform unei singure scheme, deoarece atunci când se evaluează managerii este necesar să se țină seama de multe circumstanțe diferite care necesită o abordare non-standard. În condițiile moderne de management, importanța unor calități ale managerilor precum:

– capacitate de gândire strategică;

– capacitatea de a lua decizii;

– capacitatea de a integra diverse aspecte ale activității și de a înțelege subordonații;

– capacitatea de a îndeplini funcțiile unui lider de grup și de a lucra ca parte a acestuia;

– flexibilitatea gândirii și a acțiunilor de management;

– capacitatea de a convinge;

– viziunea factorilor cheie ai performanței echipei etc.

Una dintre principalele condiții pentru consolidarea cadrului metodologic și de reglementare pentru evaluarea angajaților este, în opinia noastră, organizarea de studii profesionale, crearea de modele (profesiograme) pentru o anumită funcție sau specialitate. Spre deosebire de caracteristicile de calificare, acestea sunt mai detaliate și conțin, pe lângă cerințele de calificare, cerințe pentru aptitudini și abilități speciale și calități personale ale angajatului.

Un profil de post este o listă de ierarhizare a abilităților (în ordinea importanței) necesare pentru a lucra într-o anumită poziție.

Este dezvoltat pe baza evaluărilor experților.

Într-o serie de cazuri (de obicei pentru manageri), sunt dezvoltate psihograme - o descriere a caracteristicilor psihologice, a căror respectare este necesară pentru îndeplinirea îndatoririlor profesionale.

Psihograma include cerințele activității profesionale pentru:

– procese mentale (percepție, memorie, imaginație, gândire);

– stări psihice (oboseală, apatie, stres, anxietate, depresie);

– caracteristici emoționale și volitive.

O descriere completă a postului include, de asemenea, condițiile de muncă, echipamentele de la locul de muncă și diverse comunicații, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Atunci când se construiește un model al unei poziții la întreprinderea Trigon Plus LLC, trebuie să se țină cont de faptul că acesta este proiectat să funcționeze în anumite condiții și este în esență static. Pe baza acestuia, se creează un portret al unui angajat ideal, care posedă anumite calități, care, în timpul procesului de selecție sau evaluare, sunt comparate cu calitățile solicitantului pentru post și astfel se determină potrivirea sau incompatibilitatea acestuia cu o anumită funcție. . În realitate, orice activitate profesională se desfășoară în condiții în continuă schimbare, care trebuie să țină cont de cerințele în schimbare pentru angajați.

Modificările funcționale ale conținutului muncii pentru o anumită poziție pot fi cauzate de schimbări structurale în întreprindere asociate cu modificări ale obiectivelor stabilite pentru aceasta, procese de reducere a dimensiunilor, introducerea de noi tehnologii, noi mijloace tehnice etc. La întreprinderea Trigon Plus LLC, astfel de schimbări apar destul de des, ceea ce necesită luarea în considerare constantă a impactului lor asupra caracteristicilor postului, ajustări periodice ale conținutului lor și, în consecință, ajustări la cerințele pentru o anumită poziție.

În ceea ce privește frecvența certificării la întreprinderea Trigon Plus LLC, în ciuda faptului că printre unii experți există o opinie că certificările frecvente irită personalul și măresc povara celor care evaluează, considerăm că este oportun să se efectueze certificarea la această întreprindere o dată sau chiar de două ori pe an. Acest lucru va face din certificare un instrument important de management al personalului pentru influențarea performanței angajaților, asigurând o legătură mai strânsă a rezultatelor certificării cu avansarea postului și a calificărilor, cu rezultatele muncii și remunerația.

Momentul critic în procesul de certificare este luarea deciziilor pe baza rezultatelor certificării.

În opinia noastră, recomandările date angajatului: se conformează, nu se conformează etc. clar nu suficient. Pe lângă evaluările acceptate în mod tradițional, propunem să introducem la întreprinderea Trigon Plus LLC o evaluare care „depășește cerințele funcției deținute”. Introducerea unei astfel de evaluări va permite conducerii întreprinderii să ia decizii mai informate și obiective cu privire la promovarea angajaților, includerea acestora în rezerva de personal și creșterea salariilor.

În aplicarea rezultatelor evaluării la întreprinderea Trigon Plus LLC este necesar să se respecte anumite principii: menținerea prestigiului evaluării pe baza utilizării obligatorii a rezultatelor acesteia; publicitatea rezultatelor evaluării etc.

După ce se primesc rezultatele evaluării și recomandările comisiei de certificare, acestea trebuie discutate cu angajatul care urmează să fie certificat. Cel mai bine este, în opinia noastră, dacă această conversație este condusă de supervizorul imediat.

O conversație cu un angajat, pe lângă informarea acestuia cu privire la rezultatele certificării, poate urmări două scopuri:

– încurajarea productivității ridicate a muncii, astfel încât acest nivel să fie menținut cât mai mult timp posibil;

– modificarea comportamentului angajaților a căror performanță nu se încadrează în standarde acceptabile.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare ar trebui să fie aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare, al cărui scop principal este dezvoltarea unei „rețete” pentru creșterea performanței angajatului. Planul ar trebui să includă și o clauză privind formarea profesională, în cazul în care recomandările comisiei de certificare conțin acest lucru.

Pe toată perioada de certificare la întreprinderea Trigon Plus LLC, managerul trebuie să monitorizeze munca angajatului, inclusiv implementarea planului personal. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să fie în contact constant cu angajații săi, să mențină feedback cu aceștia, ceea ce va ajuta la îmbunătățirea eficienței muncii lor și va facilita semnificativ procesul de certificare în viitor.

Pentru ca certificarea să nu fie percepută ca o procedură formală, este foarte important să se asigure relația dintre sistemele de stimulare a angajaților și rezultatele evaluării. Este nevoie de un sistem de stimulente materiale și morale care să intereseze atât specialiștii, cât și managerii la un înalt nivel de profesionalism, activitate de afaceri și eficiență.

În acest sens, un sistem interesant de note (din engleză „grad” - rang, clasă), care a devenit larg răspândit în străinătate. Singurul exemplu de companie rusă în care sistemul de notare este depanat și funcționează cu succes este compania IBS.

Angajații companiei sunt evaluați pe baza următorilor factori: cunoștințe, experiență, competențe (capacitatea de a face ceva) și îndeplinirea sarcinilor atribuite. Evaluarea se face de către supervizorul imediat, evaluând toți cei patru parametri pe o scară de 8 puncte. Notele nu sunt scoase din aer - există un manual special care descrie în detaliu ce trebuie să facă o persoană pentru a obține nota corespunzătoare. Mai mult, se face o descriere separată pentru fiecare tip de activitate.

Pe baza rezultatelor evaluării, fiecărui angajat i se atribuie o anumită notă. Și fiecărui grad îi corespunde un anumit nivel de salariu și un set de beneficii sociale.

Sistemul de notare nu este ceva complet nou. În țara noastră, există tabele tarifare care sunt analoge cu gradele. Acesta este un mecanism de management de bază care întruchipează obiectivul strategic al oricărei organizații - să se asigure că comportamentul angajaților la locul de muncă îndeplinește cerințele acesteia. O persoană se străduiește să-și îmbunătățească nota, deoarece beneficiile materiale și creșterea carierei în cadrul companiei sunt asociate cu aceasta și pentru aceasta trebuie să lucreze mai bine.

În opinia noastră, sistemul de notare poate fi folosit și la întreprinderea Trigon Plus LLC. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că notele sunt lipsite de sens dacă firma nu le completează cu motivație, programe de certificare etc.

În plus, în opinia noastră, spre deosebire de practica existentă de utilizare a unui sistem de notare în compania IBS, atunci când decizia privind respectarea unei anumite note este luată de supervizorul imediat al persoanei care se certifică, la întreprinderea Trigon Plus LLC. ar trebui introdusă o „evaluare circulară”, care va spori obiectivitatea deciziilor luate.

3.3 Elaborarea unei metodologii de evaluare a personalului la întreprinderea Trigon Plus LLC

Vă propunem o metodologie de evaluare a afacerii angajaților, care poate fi utilizată atunci când se efectuează certificarea personalului la întreprinderea Trigon Plus LLC.

Metodologia presupune utilizarea integrată a unor metode de evaluare precum metoda expertizei, metoda punctajului de măsurare și metoda „certificarea 360°” și permite rezolvarea problemelor de diferențiere a salariilor, promovare etc. Criteriile sunt ordonate în funcție de importanța lor. un grup de experți, în urma căruia fiecărui criteriu i se atribuie un grad de semnificație.

Pentru elaborarea fișelor de evaluare, este creat un grup de experți, care include manageri și specialiști care lucrează la întreprinderea Trigon Plus LLC de cel puțin un an, care cunosc bine specificul lucrării și care s-au dovedit a fi muncitori competenti.

Grupul de experți trebuie să fie format din cel puțin 10 persoane, deoarece pe baza propunerilor experților se formează fișe de evaluare a calităților de afaceri și personale se determină criterii și indicatori de evaluare.

Un grup de lucru, care include lucrători în serviciul personalului, un sociolog (psiholog), un avocat și tehnicieni executanți, formulează o listă de calități care vor servi ca bază pentru crearea fișelor de evaluare pentru diferite categorii de lucrători. Experții sunt rugați să noteze aceste calități în ordinea importanței.

Scor în puncte

Grupul de lucru, pe baza propunerilor experților, întocmește un tabel rezumativ în care sunt indicate punctele atribuite de fiecare expert pentru o anumită calitate. În continuare, suma punctelor se împarte la numărul de experți, se selectează calitățile care au primit cea mai mare semnificație și vor fi incluse în fișa de evaluare.

Ținând cont de importanța (gradul de semnificație) calităților de afaceri și personale, se determină ponderea lor relativă în grup. Pentru a determina ponderile specifice ale calităților, experții trebuie să ierarhească calitățile în ordinea importanței pentru fiecare categorie a celor evaluate. Calității celei mai importante i se atribuie un rang egal cu numărul de calități din grup, celei mai puțin importante i se atribuie un rang egal cu unu. Cu toate acestea, rangurile nu pot fi repetate.

Tabel rezumativ al opiniilor experților pentru a determina ponderea specifică a calităților

Opiniile experților sunt compilate într-un singur tabel și se calculează media aritmetică a fiecărei calități. Ponderea calității care a primit cel mai mare rang mediu este luată ca una; ponderile specifice calităților rămase se determină prin împărțirea valorii rangului obținut la cea mai mare valoare luată ca una.

Pentru ca fișa de evaluare să capete forma finală, este necesar să se elaboreze o scală de evaluare a calităților de afaceri și personale, care să fie sensibilă la evaluările experților și să conțină poziția „dificil de răspuns”.

Opțiunea scalei de evaluare

Evaluarea directă a calităților de afaceri ale angajaților se realizează:

Manageri: de către un manager superior (evaluare de sus); șefii altor departamente, colegi (evaluare secundară); subordonati directi (estimare mai mica).

Specialisti: senior manager; colegi de munca; în ordinea stimei de sine.

Numărul minim de evaluatori este de 3 persoane.

După cum arată practica, acuratețea unei astfel de evaluări atunci când numărul de evaluatori este de la 6 la 10 persoane este destul de mare. Fiecare expert, atunci când evaluează persoana care este certificată, se ghidează numai după propria sa opinie și notează gradul de dezvoltare a unei anumite calități în conformitate cu scara propusă. Trebuie remarcat faptul că utilizarea unei rețele locale corporative poate simplifica și facilita semnificativ procesul de evaluare în sine, atunci când chestionarul este trimis secvenţial (electronic) fiecăruia dintre experţi.

Determinarea valorilor date ale calităților afacerii

Rezultatele evaluării calităților de afaceri ale angajaților certificați sunt înscrise în tabel:

Intervalul acceptabil pentru evaluările date ale dezvoltării calității se calculează folosind formula:

Suplimentar int. = A ± (3 * 5) K,

unde K = (max– min): n;

n – numărul celor care se certifică;

max și min – respectiv, punctajul maxim și minim redus primit de persoana care se certifică în grup.

În cazul nostru: n = 18 persoane; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Prima opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Suplimentar int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

A doua opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Suplimentar int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Deci, cu cât coeficientul K este mai mic, cu atât intervalul valorilor acceptabile ale calităților afacerii este mai comprimat. Coeficientul K ar trebui să fie selectat empiric, astfel încât 60-70% dintre cei certificati să se încadreze în intervalul acceptabil.

Evident, cei atestați care au un punctaj peste 79,05 puncte pot fi promovați sau adăugați în rezerva de nominalizare.

Rezultatele certificării pot fi folosite pentru a îmbunătăți calificările personalului. Folosind formula de mai sus pentru calcularea intervalului acceptabil, puteți calcula intervalele acceptabile pentru fiecare dintre calitățile de afaceri evaluate.

Astfel, serviciul de personal al întreprinderii Trigon Plus LLC are ocazia să adopte o abordare individualizată pentru îmbunătățirea calificărilor fiecărei persoane certificate. În plus, având date privind gradul de dezvoltare a calităților de afaceri în rândul celor care se certifică, întreprinderea are posibilitatea de a utiliza mai eficient personalul în conformitate cu cerințele locului de muncă, de a selecta angajații pentru posturi cheie și de a efectua rotația personalului.

În concluzie, trebuie menționat că certificarea personalului la întreprinderea Trigon Plus LLC va fi eficientă doar dacă este strâns legată de alte domenii de lucru cu personalul, în primul rând cu: planificarea personalului; pregătirea și dezvoltarea personalului; planificarea carierei angajatului; sistem de motivare și stimulare a muncii; formarea si lucrul cu rezerva de personal. Efectuarea certificării necesită o investiție semnificativă de timp și resurse materiale. Prin urmare, certificarea formală, atunci când nu are ca rezultat nicio acțiune specifică care poate îmbunătăți eficiența personalului și a întreprinderii în ansamblu, este un lux inaccesibil. Cererea de rezultate de certificare și disponibilitatea managementului de vârf de a lua decizii specifice pe baza rezultatelor sale sunt o condiție necesară pentru eficacitatea acestei lucrări.

Concluzie

Astfel, pe parcursul studiului, toate sarcinile stabilite la începutul lucrării au fost rezolvate și scopul a fost atins.

Pe vremuri, munca de resurse umane consta exclusiv în activități de recrutare și selecție. Ideea a fost că, dacă găsești oamenii potriviți, aceștia pot face treaba potrivită. Organizațiile moderne, bine gestionate, cred că obținerea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt reprezentate de obiecte fizice, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor. Astfel, atât în ​​beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al angajaților organizației, conducerea trebuie să lucreze constant pentru a îmbunătăți pe deplin potențialul personalului său.

O politică activă de personal este asigurată de reprezentarea șefului serviciului de personal în consiliul de administrație al companiei și are ca scop satisfacerea nevoilor companiei pentru o forță de muncă loială, sustenabilă, mulțumită de poziția sa.

O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive și se bazează, spre deosebire de metodele tradiționale de management al personalului, nu pe subordonarea angajaților la voința angajatorului, ci pe luarea în considerare reciprocă a intereselor părțile și responsabilitatea reciprocă.

Un program de succes de dezvoltare a forței de muncă creează o forță de muncă mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației. Desigur, acest lucru ar trebui să conducă la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației Dacă, de exemplu, ca urmare a implementării unui astfel de program, veniturile totale din vânzări crește cu 10%, chiar si cu o crestere a costului organizarii salariale a managerului HR, dezvoltarea resurselor umane este mult mai mare decat acest indicator.Adaptarea sociala este primul pas catre cresterea productivitatii unui nou angajat. În dicționarul de cuvinte străine, „adaptarea” este interpretată ca „adaptarea corpului și a organelor senzoriale la condițiile de mediu”. În consecință, o persoană în viață se adaptează literalmente la orice și, în funcție de cât de repede și de ușor trece această perioadă, cu atât va fi mai mare revenirea forței, energiei și inteligenței de la o persoană. Managerii de resurse umane și-au dat seama de mult timp că fluctuația mare a forței de muncă poate fi foarte costisitoare, iar lucrătorii experimentați și calificați sunt de obicei destul de greu de înlocuit.

Utilizarea eficientă a „resurselor umane” este una dintre condițiile pentru îmbunătățirea managementului personalului. Prin urmare, din materialul discutat mai sus se pot trage următoarele concluzii:

– managementul personalului devine unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea unei întreprinderi în condițiile de piață. Uneori, investițiile minime și utilizarea maximă a „resurselor umane” permit unei întreprinderi să câștige competiția;

– Centrele de management HR sunt necesare în fiecare întreprindere, iar rolul șefului acestui serviciu este în creștere. El devine unul dintre principalii lideri ai unei întreprinderi sau firme moderne;

– planificarea personalului ca instrument de lucru orientat și eficient cu personalul este o parte integrantă a strategiei și tacticii de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi în relațiile de piață. Pe măsură ce personalitatea angajatului se dezvoltă, este din ce în ce mai necesară coordonarea condițiilor de piață și a intereselor angajaților companiei. Dezvoltarea producției necesită din ce în ce mai mult planificarea personalului acesteia;

– utilizarea eficientă a „resurselor umane” este precedată de selecția și selecția personalului întreprinderii. Această problemă i se acordă de obicei cea mai mare atenție în activitatea centrelor de management al personalului. O eroare în selecția personalului atrage după sine un lanț de complicații neprevăzute în activitatea companiei asociate cu posibila relocare și, uneori, concedierea unui angajat.

Lista surselor de informare utilizate

Acte de reglementare

1. Constituția Federației Ruse din 25 decembrie 1993 // Rossiyskaya Gazeta. – 1993. – 25 decembrie.

2. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 - M.: Examen, 2010-05-02. – 144 p.

3. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la protecția mediului” din 10 ianuarie 2002: – M.: Infra, 1996. – 64 p.

Literatură educațională, monografii, periodice

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: un manual. – M.: Gelan, 2009. – 411 p.

5. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului. – M.: Yurist, 2010. – 495 p.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. – M.: MSU, 2009. – 416 p.

7. Egorshin A.P. Managementul Personalului. – Nijni Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Selecția personalului / Trad. din franceza editat de I.V. Andreeva. – Sankt Petersburg: Neva, 2008. – 100 p.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. Revizuirea surselor străine / Monografie. – M.: Carte de afaceri, 2008.

10. Ivanova S.A. Costuri minime – efect maxim. Cum să realizați acest lucru atunci când recrutați personal // Managementul personalului. – 2006. – Nr. 5. – P. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional. Selecția și evaluarea în timpul angajării, certificare. – M.: Infra-M, 2008. – 342 p.

12. Lytov B. Selectarea personalului: tehnologii inovatoare // Serviciul Personal. – 2007. – Nr. 4. – P. 48–50.

13. Magura M. Principii de baza ale construirii unui sistem de selectie a personalului // Managementul personalului. – 2008. – Nr. 11. – p. 31–35.

14. Magura M. Cautare si selectie de personal - probleme si perspective // ​​Managementul Personalului. – 2009. Nr. 8. pp. 35–39.

15. Magura M. Cautare si selectie personal // Managementul Personalului. 2006. Nr. 2. pp. 78–96.

16. Magura M.I. Selecția personalului și managementul resurselor umane ale organizației // Managementul personalului. – 2007. – Nr. 7. – pp. 40–49.

17. Makarova I.K. Managementul personalului: Manual. – M.: Jurisprudență, 2007. – 304 p.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Trans. din engleza – M.: Delo, 2006. – 704 p.

19. Milov G. Pe calea perfecțiunii // Arta managementului. – 2006. – Nr. 4. – p. 18–22.

20. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane. Program modular pentru manageri. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 p.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Managementul Personalului. Marca de eficiență. – M.: Examen, 2008. – 287 p.

22. Perovsky M. Program educațional privind testarea // Serviciul de personal. – 2006. – Nr. 7. – P. 41.

23. Recrutare: punctul de vedere al unui profesionist // Managementul personalului. – 2006. – Nr. 9. – pp. 38–42.

24. Problema nu este cine și cum să ademenești, ci unde să ademenești // Managementul personalului. – 2007. – Nr. 7. – p. 26–28.

25. Pugaciov V.P. Managementul personalului unei organizații: Manual. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 p.

26. Richard L. Daft Management. – Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 832 p.

27. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. – M.: Delo, 2009. – 489 p.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. Manual educativ și practic. – ediția a II-a. – M.: Delo, 2009. – 272 p.

29. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2008. – 126 p.

30. Managementul personalului organizaţional. Atelier: Proc. Manual / Ed. Doctor în Economie, prof. ȘI EU. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 p.

31. Hammer Michael Companie super-eficientă // Arta managementului. – 2007. – Nr. 1. – P. 16.

32. Khananashvili A. Este mai profitabil să încredințezi selecția personalului profesioniștilor // Financial News. – 2005. – Nr. 5. – pp. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Manual pentru universități. – M.: UNITATE – DANA, 2008. – 446 p.

34. Managementul resurselor umane / D.Zh. Ivantsevici, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 p.

35. Chepin A.E. Cautare, selectie si adaptare personal // Serviciul Personal. – 2006. – Nr. 9. – pp. 35–38.

36. Chizhov N.A. tehnologii HR. – M.: Examen, 2008. – 352 p.

37. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne Manual educațional și practic. – ed. 4 – e, refăcut. si suplimentare – M.: Școala de Afaceri, 2008. – 368 p.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Personalul întreprinderii. – M.: Infra-M, 2008. – 456 p.

Politica de personal a întreprinderii determină principalele abordări și metode de management al personalului într-o anumită companie. De regulă, departamentul de personal și conducerea de vârf a companiei sunt responsabile pentru formarea direcțiilor principale ale politicii de personal a întreprinderii. Scopul prioritar al politicii de personal a unei organizații este de a răspunde la întrebarea: ce principii și instrumente specifice va folosi compania în domeniul managementului personalului.

Adesea, următoarele procese intră în domeniul politicii de personal:

• Sistemul de remunerare, remunerare și penalități
• Formarea rezervei de personal
• Rotația și promovarea internă a personalului
• Sfârșitul raportului de muncă

Factorii care influenţează formarea direcţiilor principale ale politicii de personal a companiei.

Există o serie de factori externi și interni care sunt luați în considerare atunci când se formează politica de personal a unei întreprinderi.

Factori externi

Domeniul juridic.În primul rând, orice politică de personal a unei întreprinderi nu trebuie să contravină legislației țării în care se aplică. De exemplu, în Federația Rusă, codul muncii reglementează foarte clar și strict procedura de angajare, remunerare și concediere a angajaților. Prin urmare, la elaborarea politicilor de personal, este necesar să se țină cont de posibilitățile, practicile și limitările legislației actuale. Aceasta poate deveni o problemă semnificativă pentru companiile care operează în diferite medii juridice (diferite industrii, regiuni, țări). În astfel de companii internaționale și corporații mari, departamentul de HR se confruntă cu dilema echilibrării abordărilor globale și locale. Pe de o parte, există o mare tentație de a crea un singur set de politici de personal; pe de altă parte, aplicarea și implementarea acestor politici întâmpină dificultăți asociate cu nuanțele legislației locale sau practicilor de piață acceptate.

De exemplu, cu o abordare globală a dezvoltării direcțiilor principale ale politicii de personal a unei companii, există o dorință de înțeles de a dezvolta reguli consolidate care vor fi aplicate indiferent de specificul și geografia afacerii. Acest lucru permite departamentului de HR să formeze o abordare unificată a anumitor probleme de management al personalului, care la rândul său creează baza unei culturi corporative comune, facilitează semnificativ sarcina de mișcare a personalului în cadrul companiei și crește gradul de obiectivitate. Complexitatea acestei abordări constă în faptul că implementarea practică a principiilor și tehnologiilor globale de personal poate întâmpina imposibilitatea implementării lor în cadrul legislației locale. Un exemplu izbitor în acest sens este necesitatea de a adapta, într-o măsură sau alta, politicile în domenii precum:

• Politică privind egalitatea de gen sau drepturi naționale și nediscriminare pe orice motiv

Piața forței de muncă. Un factor important în determinarea priorităților în formarea direcțiilor principale ale politicii de personal la întreprinderi îl reprezintă tendințele actuale de pe piața muncii. Orice companie care intră pe piață intră într-o luptă pentru personal. În acest război pentru talent, fiecare companie își alege propria strategie. Unii încearcă să țină pasul cu tendințele de pe piața muncii. Cineva încearcă să iasă în evidență. Cineva se află mereu într-o poziție de a-ți ajunge din urmă. Dar piața și așteptările angajaților le dictează adesea cerințele pentru conținutul politicilor de personal ale întreprinderii. Prin urmare, este atât de important ca departamentul de HR, atunci când elaborează și implementează direcțiile principale ale politicii de personal, să aibă o bună înțelegere a ceea ce fac concurenții și să fie la curent cu noile metode și instrumente în domeniul managementului personalului.

Tehnologii. Recent, influența progresului științific și tehnologic asupra proceselor de personal ale companiei a devenit din ce în ce mai simțită. Automatizarea activităților de producție și de birou, realitatea digitală schimbă zilnic abordările în domeniul managementului personalului, ceea ce, la rândul său, se reflectă în politicile și procedurile de personal. Un exemplu izbitor în acest sens este procesul de automatizare a fluxului de documente de personal, algoritmizarea procesului de selecție și evaluare a personalului. Introducerea portalurilor online oferă angajaților și managerilor oportunități de a implementa politici și proceduri de HR folosind aplicații digitale fără implicarea directă a angajaților departamentului de HR.

Diferențele și caracteristicile culturale. Principalul succes în formarea politicilor și proceselor de personal ale organizației este măsurat prin eficacitatea lor finală. Și asta depinde în mod serios de cât de multe diferențe și caracteristici culturale au fost luate în considerare la elaborarea documentelor și a abordărilor. După cum se spune, ceea ce este bun pentru un rus este moartea pentru un german.

Factori interni

Obiectivele și modelul de afaceri al întreprinderii. Obiectivele principale ale politicii de personal a unei întreprinderi ar trebui să fie direct legate de obiectivele generale de afaceri și de modelul de afaceri ales. Până la urmă, resursele umane ale companiei sunt mobilizate pentru a asigura atingerea acestor obiective în cadrul unui model de afaceri dat. Prin urmare, politicile și procedurile create de departamentul de HR sunt special concepute pentru a explica managerilor cum ar trebui să acționeze pentru a crește eficiența și productivitatea angajaților.

Cultură corporatistă. Determinarea direcțiilor principale și a conținutului politicii de personal este influențată și de cultura corporativă a organizației și de stilul de conducere ales. Ceea ce poate fi recompensat într-o companie poate fi motiv de concediere în alta. Politicile și procedurile de resurse umane oferă unei companii posibilitatea de a-și codifica standardele și de a comunica în mod clar ceea ce este acceptabil pentru angajați.

De asemenea, în practică, există destul de des exemple în care calitățile și preferințele personale ale unui lider se pot reflecta în practicile din domeniul managementului personalului.

Instrumente pentru implementarea politicii de personal a companiei

Principalele direcții ale politicii de personal pot fi înregistrate în diferite moduri:

• Un acord oral în cadrul tradițiilor companiei (de exemplu: este obișnuit ca o întreprindere să acorde bonusuri angajaților până la 8 martie sau 23 februarie).
• Scrisă sub formă de politici și proceduri de personal (exemplu: diverse reglementări - selecție, adaptare, formare și dezvoltare, rotație, remunerare și motivare etc.).

Instrumentele pentru implementarea politicii de personal a unei întreprinderi pot fi:

• Sistem de amenzi și recompense
• și promovarea personalului
• Sistem de valori și norme adoptate în cadrul culturii corporative
• Filosofia leadershipului și .

Principalele domenii și direcții ale politicii de personal a companiei

De regulă, în majoritatea companiilor mari și mijlocii, următoarele domenii ale managementului personalului sunt reglementate și precizate într-o formă sau alta:

Selecția și recrutarea

Politicile și procedurile din acest domeniu acoperă de obicei următoarele aspecte:

1. Cum este căutat un angajat pentru un post deschis?
2. Ce metode de selecție, interviu și testare sunt aplicate solicitanților?
3. Cine ia decizia finală privind angajarea unui candidat și când?
4. Cum este oferit feedback-ul candidaților?
5. Care este procesul de angajare a unui candidat?

Politici suplimentare în acest domeniu sunt:

• (program de recomandare).
• Politica privind acordarea de drepturi și șanse egale în recrutare (reglementare privind nediscriminarea).

La etapa de înregistrare a unui angajat, unele companii includ în setul de documente de personal:

Politica privind verificarea datelor personale ale candidatului (așa-numita verificare a antecedentelor)

Documente privind responsabilitatea financiară a angajatului

Introducerea și adaptarea noilor angajați

Principalele direcții de abordare a personalului în această direcție sunt, de regulă, consemnate în. În plus, pot fi prescrise procesele de instruire, instruire și asigurare a unei perioade de probă.

Formarea si dezvoltarea personalului

Setul de politici de personal în acest domeniu descrie procesele și abordările companiei în următoarele domenii:

În plus, pot fi reglementate procesele de formare și distribuire a bugetului de formare, procedura de selectare a contractanților pentru furnizarea de servicii de formare și educație, precum și evaluarea calității și eficacității instruirii.

Evaluarea si certificarea personalului

Principalele direcții ale politicii de personal în domeniul evaluării sau certificării personalului sunt reflectate în următoarele documente de reglementare:

• Principalele direcții de îmbunătățire a politicii de personal a întreprinderii

  Condițiile de piață în schimbare și noile tendințe în domeniul managementului personalului impun companiilor să își îmbunătățească în mod constant abordările de gestionare a capitalului uman. Ce pot deveni surse pentru îmbunătățirea politicii de personal a unei întreprinderi:

  • schimbări în condițiile pieței muncii
  • apariția noilor tehnologii
  • schimbare generațională semnificativă în conducerea întreprinderii
  • schimbarea proprietarului întreprinderii
  • diverse forme de restructurare si reorganizare
  • noi metode în domeniul managementului personalului
  • feedback din partea personalului companiei.

  Aș vrea să spun ceva despre acesta din urmă separat. Implicarea personalului companiei în optimizarea proceselor de afaceri ale organizației nu este o sarcină ușoară, dar dacă are succes, promite o mulțime de beneficii atât pentru conducerea de vârf, cât și pentru echipă. Această afirmație este relevantă în special în problema abordărilor cu personalul. Dacă politica de personal a companiei vizează crearea unei atmosfere confortabile de lucru și creșterea productivității, atunci echipei ar trebui să i se ofere posibilitatea de a-și exprima opiniile și dorințele cu privire la modul în care este implementată politica de personal. Prin feedback, departamentul de resurse umane poate obține informații valoroase despre modul în care politicile și procedurile funcționează în domeniu și care domenii ale politicii de resurse umane necesită ajustări și îmbunătățiri.

  Feedback-ul angajaților poate fi furnizat sub formă de:

  • oportunități de a-ți exprima propunerile către departamentul de resurse umane prin forumuri interne și portaluri de e-mail
  • publicarea proiectelor de noi politici și proceduri în domeniul public pentru discuții și propuneri din partea echipei
  • invitarea reprezentanților echipei să ia parte la dezvoltarea anumitor aspecte ale politicii de personal
  • formulare obișnuite de sondaj ale angajaților.

  Toate aceste măsuri vor crea un dialog bidirecțional între conducerea de vârf a companiei și echipă, vor crește gradul de implicare a angajaților în problemele managementului întreprinderii și vor oferi un nivel mai bun de sprijin și înțelegere personalului a principiilor și direcțiilor principale ale personalului întreprinderii. politică.

Conceptul de politică de personal a organizației presupune creșterea nivelului de competitivitate și rentabilitate pe baza stabilizării și raționalizării potențialului de resurse umane existent prin transformarea culturii organizaționale, sistematizarea activității managementului personalului, optimizarea stimulentelor materiale și a protecției sociale a angajaților și asigurarea utilizarea pe deplin a cunoștințelor și experienței angajaților cu înaltă calificare, atrăgând tineri specialiști.

Scopul principal al politicii de personal– crearea unui sistem de management al personalului bazat în principal pe metode economice și garanții sociale, axat pe reunirea intereselor angajatului și ale organizației, obținerea unei productivități ridicate a muncii, creșterea eficienței producției, și obținerea celor mai bune rezultate economice pentru organizație. Componentele obiectivului principal al politicii de personal sunt obiectivele economice și sociale. Obiective economice sunt derivate din principiile de producție prioritară de menținere a competitivității organizației și extragerea de profituri maxime. Realizarea unui echilibru optim între costuri și rezultate este o realizare importantă a politicii de personal. În condițiile economice actuale, deciziile de personal sunt rareori îndreptate spre reducerea absolută a costurilor cu personalul; de cele mai multe ori sunt concepute pentru a optimiza relația dintre aceste costuri, pe de o parte, și productivitatea muncii, pe de altă parte.

În timpul dezvoltării și implementării scopuri sociale Organizația trebuie să țină cont, în primul rând, de factori precum salariile, cheltuielile sociale, optimizarea timpului de lucru, dotarea la locul de muncă, oferirea unei mai mari libertăți de acțiune și drepturi de participare la luarea deciziilor etc. În condiții moderne, politica de personal ar trebui să vizeze valorile sociale, politica socială și bunăstarea fiecărei persoane.

Scopul principal al politicii de personal vizează rezolvarea următoarelor sarcini.

• 1. Asigurarea condițiilor pentru realizarea drepturilor și obligațiilor cetățenilor prevăzute de legislația muncii.
• 2. Respectarea de către organizații și salariați a reglementărilor privind sindicatele, a regulamentelor interne standard și a altor documente adoptate în cadrul politicii de personal de stat.
• 3. Asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a personalului numeric și calitativ al organizației, dezvoltarea acestuia în concordanță cu nevoile organizației în sine și starea pieței muncii.
• 4. Subordonarea tuturor muncii cu personalul sarcinilor de prestare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de lucrători cu calificarea profesională cerută.
• 5. Utilizarea rațională a resurselor umane de care dispune organizația.
• 6. Formarea și menținerea muncii efective a colectivelor de muncă, dezvoltarea democrației intra-industriale.
• 7. Dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de muncă.
• 8. Elaborarea criteriilor și metodelor de selecție, pregătire și pregătire avansată a personalului, remunerarea acestuia.
• 9. Elaborarea principiilor pentru determinarea efectului social și economic al activităților incluse în sistemul de management al personalului.
• 10. Formarea, optimizarea și stabilizarea personalului din diviziile structurale cheie ale companiei.
• 11. Crearea unui sistem eficient de motivare pentru angajații companiei.
• 12. Crearea și dezvoltarea unui sistem de pregătire și formare avansată pentru specialiști și manageri.
• 13. Formarea și consolidarea culturii corporative de afaceri a companiei.

Ierarhia scopurilor și obiectivelor politicii de personal este prezentată mai detaliat în Fig. 1.5.

De remarcat faptul că companiile determină scopurile și obiectivele politicii de personal în funcție de stadiul ciclului de viață al acestora și de strategia de dezvoltare aleasă în conformitate cu aceasta. De exemplu, compania Rosneft a identificat următoarele obiective principale ale politicii sale de personal:

• menținerea nivelului necesar de protecție socială a angajaților și a familiilor acestora;
• oferirea angajaților oportunitatea de a-și realiza abilitățile în beneficiul afacerii companiei pentru o remunerație decentă;
• asigurarea păstrării și valorificării experienței profesionale, transferul acesteia de la experți onorati la tineri specialiști printr-un sistem de mentorat;
• formarea unui sistem de remunerare corect și transparent bazat pe rezultate;
• căutarea și atragerea tinerilor talentați în companie, facilitându-le educația în universități de specialitate și în producție;
• organizarea dezvoltării profesionale a tinerilor specialiști;
• asigurarea dezvoltării ulterioare a tinerilor specialiști cu potențial ridicat pentru eventuala lor numire în funcții de conducere;
• utilizarea strategiei de „creștere internă” – promovarea celor mai buni manageri și specialiști din rândul angajaților companiei în poziții cheie.

Un alt exemplu de politică de personal este politica OJSC AvtoVAZ (Tabelul 1.2).

Orez. 1.5.

Tabelul 1.2

Caracteristicile politicii de personal a OJSC AvtoVAZ

Ca exemplu, putem lua în considerare experiența Cheboksary Aggregate Plant OJSC (denumită în continuare ChAZ OJSC), care, după reformarea propriului sistem de management al personalului, și-a bazat noua politică de personal pe următoarele obiective.

• 1. Crearea unei echipe de manageri, specialiști, muncitori și angajați care să răspundă nevoilor întreprinderii de personal calificat.
• 2. Crearea unui mediu motivațional și a unei infrastructuri adecvate pentru îmbunătățirea continuă a competențelor angajaților.

Pentru atingerea acestor obiective au fost identificate o serie de sarcini operaționale (Fig. 1.6).

Necesitatea soluționării problemelor de mai sus a dus la transformarea departamentului de HR într-un departament de management al personalului, format din două departamente: departamentul de management al personalului și departamentul de dezvoltare a personalului (Figura 1.7). Pentru a rezolva problema lipsei de personal competent, a fost adoptată Rezoluția Consiliului de Miniștri - Guvernul Federației Ruse din 4 noiembrie 1993 nr. 1137 „Cu privire la organizarea muncii în domeniul formării personalului”

Orez. 1.6. Scopurile și obiectivele politicii de personal a SA „ChAZ”

Scopul Hotărârii nr. 796 a fost constituirea Comisiei interdepartamentale de personal pentru reforma economică, a cărei conducere trebuie să depună, în termen de două luni, un proiect de regulament privind Comisia interdepartamentală de personal pentru reforma economică și propuneri pentru personalul acesteia. Potrivit acestei rezoluții, se recomandă ca departamentele de HR și serviciile similare de personal să fie transformate în departamente (servicii) de management al personalului cu repartizarea responsabilităților de prognozare și planificare a cerințelor de personal, organizarea lucrărilor de evaluare și formare a rezervei de personal, instruire, certificare, și utilizarea rațională a personalului. Activitățile lor ar trebui să se bazeze pe utilizarea pe scară largă a metodelor științifice, a tehnologiilor informaționale și pedagogice și pe interacțiunea strânsă cu serviciul de ocupare a forței de muncă de stat.

Este necesară organizarea de recalificare și pregătire avansată a managerilor și angajaților departamentelor (serviciilor) managementul personalului, precum și formarea în instituțiile de învățământ superior și gimnazial de specialitate specialiști în marketing și afaceri bursiere, economia și sociologia muncii cu specializare în domeniu. de management al personalului și studiul aprofundat al disciplinelor economice, social-administrative, sociologice, psihologice, juridice, pedagogice, culturale.

Serviciul de management al personalului în sensul său tradițional nu era capabil să îndeplinească sarcinile atribuite, întrucât nu avea funcții de planificare, organizare, coordonare, stimulare, control și nu a participat la elaborarea politicii de personal. S-a limitat doar la pregătirea tehnică a documentelor legate de managementul evidenței personalului.

Serviciul de personal a devenit nu doar un centru organizațional și metodologic care formează și dezvoltă o strategie de personal și controlează implementarea funcției de management al personalului la întreprindere, ci și purtătorul ideii de dezvoltare continuă.

- direcția generală a muncii cu personalul, reflectând un set de principii, metode, un set de reguli și norme în domeniul muncii cu personalul, care trebuie înțelese și formulate într-un anumit mod.

Scopul politicii de personal— asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a numărului și calității personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea de fapt.

Politica de personal nu este întotdeauna clar definită și prezentată sub formă de document, cu toate acestea, indiferent de gradul de exprimare, aceasta există în fiecare organizație.

Formarea politicii de personal

Se începe cu identificarea oportunităților potențiale în domeniul managementului oamenilor și identificarea acelor domenii de lucru ale oamenilor care trebuie consolidate pentru a implementa cu succes strategia organizațională.

Formarea și dezvoltarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni.

Factori de mediu- cele de care organizatia ca entitate de management nu le poate modifica, ci trebuie sa le tina seama pentru a determina corect necesarul de personal si sursele optime de acoperire a acestei nevoi. Acestea includ:

• situația de pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, interacțiunea cu sindicatele);
• tendințele dezvoltării economice;
• progresul științific și tehnologic (natura și conținutul muncii, care influențează nevoile anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);
• mediu de reglementare (adică acele „reguli ale jocului” care sunt stabilite de stat; legislația muncii, legislația în domeniul protecției muncii, ocupării forței de muncă, garanțiilor sociale etc.).

Factorii de mediu interni- sunt factori care pot fi controlati de organizatie. Acestea includ:

• scopurile organizației (pe baza acestora se formează politica de personal);
• stil de management (strict centralizat sau preferând principiul descentralizării – în funcție de acesta sunt necesari diferiți specialiști); resurse financiare (de aceasta depinde capacitatea organizației de a finanța activități de management al personalului);
• potențialul de resurse umane al organizației (legat de evaluarea capacităților angajaților organizației, cu repartizarea corectă a responsabilităților între aceștia, care este o sursă de muncă eficientă și stabilă);
• stilul de conducere (nu toate influențează în mod egal implementarea unei anumite politici de personal).

Direcții ale politicii de personal

Direcțiile politicii de personal coincid cu direcțiile de lucru ale personalului într-o anumită organizație. Cu alte cuvinte, direcțiile politicii de personal ale unei anumite organizații corespund funcțiilor sistemului de management al personalului care operează în această organizație. Ca exemplu, să luăm în considerare caracteristicile principalelor direcții ale politicii de personal.

Instrumente de politică de personal

Instrumentele pentru implementarea politicii de personal sunt:

• munca curentă a personalului;
• managementul personalului;
• măsuri pentru dezvoltarea și pregătirea avansată a acestuia;
• activități de rezolvare a problemelor sociale;
• recompensă și motivație.

Ca urmare a utilizării acestor instrumente, comportamentul angajaților se schimbă, eficiența muncii lor crește, iar structura echipei se îmbunătățește.

Etapele dezvoltării politicii de personal:

1. analiza situaţiei şi întocmirea previziunilor de dezvoltare a întreprinderii. Determinarea obiectivelor strategice ale organizației;
2. dezvoltarea principiilor generale ale politicii de personal, identificarea punctelor cheie și a priorităților;
3. aprobarea oficială a politicii de personal a organizației;
4. etapa de propagandă. Crearea si sustinerea unui sistem de promovare a informatiilor de personal. Informarea echipei despre politica de personal elaborată și colectarea opiniilor;
5. evaluarea resurselor financiare pentru implementarea tipului de strategie ales - formularea de principii de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
6. elaborarea unui plan operațional: planificarea necesarului de resurse de muncă, prognozarea numărului de personal, formarea unei structuri și a personalului, numirea, crearea unei rezerve, relocarea. Determinarea semnificației evenimentelor;
7. implementarea activităților de personal: furnizarea de programe de dezvoltare, selecția și angajarea personalului, orientarea în carieră și adaptarea angajaților, team building, formare profesională și perfecționare;
8. evaluarea rezultatelor performanței - analiza conformității cu politicile de personal, activitățile în desfășurare și strategia organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului.

Tipuri de politici de personal

Tipurile de politici de personal pot fi grupate în două domenii:

1. După amploarea evenimentelor de personal.
2. După gradul de deschidere.

Tipuri de politică de personal în funcție de scara activităților de personal

Prima baza pot fi asociate cu nivelul de cunoaștere a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de personal și cu nivelul asociat de influență directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politici de personal:

• pasiv;
• reactiv;
• preventiv;
• activ.

Însăși ideea unei politici pasive pare ilogică. Cu toate acestea, putem întâlni o situație în care conducerea organizației nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin lipsa unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Conducerea într-o situație de astfel de politică de personal lucrează în modul de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa forței de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problemele. la îndemână, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei și se concentrează pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloacele de a diagnostica situația existentă și de a oferi asistență de urgență adecvată. Deși în programele de dezvoltare a întreprinderii problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.

În adevăratul sens al cuvântului, politica apare doar atunci când conducerea unei companii (întreprinderi) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Serviciul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal, atât calitative, cât și cantitative, și formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloacele de a influența situația, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să efectueze o monitorizare constantă a situației și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii situație externă și internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.

Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației duc la faptul că temeiurile previziunilor și programelor pot fi atât raționale (conștiente), cât și iraționale (greu de algoritmizat și descris).

În consecință, putem distinge două subtipuri de politică activă de personal: rațional și aventurist.

La raţional politica de personal, conducerea intreprinderii are atat un diagnostic calitativ, cat si o previziune rezonabila a evolutiei situatiei si are mijloace pentru a o influenta. Serviciul de personal al întreprinderii nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung ale cerințelor de personal (calitative și cantitative). În plus, o parte integrantă a planului este un program de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

La aventurist politica de personal, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă a evoluției situației, ci se străduiește să o influențeze. Serviciul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu dispune de mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare a întreprinderii includ planuri pentru munca personalului, adesea concentrate pe atingerea unor obiective importante pentru dezvoltarea întreprinderii, dar neanalizat din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de management al personalului se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin motivată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare crește, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția unei noi produs care poate înlocui ceea ce are compania în prezent. Din perspectiva personalului, va fi necesară recalificarea personalului, dar recalificarea rapidă și eficientă poate fi realizată cu succes, de exemplu, într-o companie cu o forță de muncă mai tânără, mai degrabă decât într-o companie cu o forță de muncă în vârstă foarte calificată, bine specializată. . Astfel, conceptul de „calitatea personalului” include un alt parametru care, cel mai probabil, nu a fost luat în considerare la pregătirea unui plan de lucru al personalului în cadrul acestui tip de politică de personal.

Tipuri de politici de personal în funcție de gradul de deschidere

Al doilea motiv Pentru a diferenția politicile de personal, poate exista un accent fundamental pe personalul intern sau personalul extern, gradul de deschidere către mediul extern la formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politici de personal:

1. deschis;
2. închis.

Politica deschisă de personal caracterizată prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel; poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție de la nivelul de conducere. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în această organizație.

Această politică de personal este tipică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto, care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal este caracteristică și noilor organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și accesul rapid la pozițiile de lider în industria lor.

Politica de personal închis caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipic pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, crearea unui spirit deosebit de implicare și, de asemenea, eventual, funcționarea în condiții de deficit de resurse umane.